De riskante politiek van Israel

Israël heeft de laatste decennia een zeer riskante buitenlandse politiek gevoerd. De gevolgen daarvan worden nu voelbaar. Leert men niet van de historische les die aan het beginnen is, dan dreigen tragische consequenties. Kern van die buitenlandse politiek was, dat Israël haar bestaanszekerheid te lang is blijven baseren op een internationale coalitie, die sterk en stevig genoeg zou moeten zijn om haar te verdedigen tegen vijanden die haar bestaan betwisten.

Nu is het internationale krachtenveld in en rond die coalitie begonnen te veranderen. De coalitie met Egypte raakt aangetast. De relatie van Egypte met de Palestijnen verbetert. Autoritaire regimes in de Arabische wereld waarmee een machtsevenwicht was ontstaan verzwakken en veranderen. Ook als men de repressie tegen de protesten in kan handheven zal de dreiging tot opstand blijven. Er zullen steeds meer opgeleide jongeren komen die de sociale media gebruiken en willen gebruiken. Met die media als middel zal het vrij uiten van meningen het mobiliseren van volksmacht doorgaan. Of die opstanden nu uitlopen op democratisering of op een orthodox Moslimbewind, in beide gevallen wordt dat een bedreiging voor Israël.

De positie van de Verenigde Staten zal er in dit verschuivende landschap niet sterker op worden. De oude coalities met de repressieve regimes worden zwakker en in standhouding ervan riskanter. Steun aan Israël zal steeds meer gaan kosten, de invloed op de regio zal daardoor verminderen, de toegang tot olie bemoeilijken en grote belangen binnen de Verenigde Staten bedreigen. Wil Israël zijn bestaanszekerheid behouden, dan zal de oude coalitie en het machtevenwicht daaromheen steeds minder zekerheid bieden. Nieuwe vervangende coalities zijn niet in zicht. Het is te hopen, dat Israël voldoende snel de historische les zal leren, die haar nu wordt voorgehouden, en haar bestaanszekerheid zoeken waar ze echt te vinden is.

Een land met bestaanszekerheid heeft geen politiek nodig om die zekerheid te behouden. Echte bestaanszekerheid is een collectieve ervaring waar je niet over hoeft na te denken. Je bestaat als land, niemand betwist dat en zal dat betwisten. Je bestaat en dat is voor altijd. De kern van die ervaring komt voort uit het weten, dat het bestaansrecht van je land erkend wordt door de omgeving, door de buurlanden, door de landen waarmee die zijn verbonden, door de internationale gemeenschap. Je land heeft bestaanszekerheid omdat je weet dat niemand er zelfs maar aan denkt dat bestaan te betwisten.

Israël heeft veel te lang vertrouwd op een coalitie zonder eeuwigheidswaarde. Dat is niet alleen aan Israël te wijten. Er heeft zich in de loop van jaren een groot door niemand gewild en gestuurd internationaal spel ontwikkeld, met verhoudingen, waarin de vele betrokken partijen, of ze dat wilden of niet mee meegingen. Hoe vrij was ieder, in het zicht van de externe en interne politieke krachten, van de vroeger of later ervaren pijn en angst? Ieder land is daarin op zowel slachtoffer als dader geworden. Cynisme werd noodzakelijk, wantrouwen een verstandige leidraad en koppigheid een kracht.

Als er één land is, dat politiek nu nog wat manoeuvreerruimte heeft, dan is het Israël. Tegelijk heeft het land zich als relatief sterke partij zich wel diep ingegraven. Veiligheid, hoe noodzakelijk ook is erg leidend geworden. Men is wel erg sterk gaan vertrouwen op een blijvende militaire meerderheid. Minachting voor de omgeving is wel erg leidend geworden, vertrouwen in eigen kracht erg groot. De repressieve Arabische regimes waren achterlijk en zouden dat ook wel blijven, blijvende losers in grote proces van modernisering en mondialisering over de wereld heen.

De grondslagen van Israëls buitenlandse politiek zijn aan het wankelen. Doorgaan wordt steeds riskanter. Laten we voor Israël en zijn buren hopen dat het niet afwacht, maar tijdig op zoek gaat naar nieuwe mogelijkheden, die zich door de grote veranderingen ook zullen ontstaan. Natuurlijk zullen er grote weerstanden zijn, zowel in Israël als bij de buren. Cynisme, misleiding, wantrouwen, angst, arrogantie en zelfoverschatting zijn bij alle partijen te vinden. Toch is er maar één weg naar veiligheid en welvaart, een betrouwbare erkenning van Israëls bestaan door zijn buren en door de buren daarvan. Dat is de enige weg naar bestaanszekerheid, voor nu en later en over de grens heen van deze nog jonge eeuw.

Posted in De kijk van Martin Hetebrij op de politieke dierentuin | 3 Comments

Sociale media als machtsmiddel tegen dictaturen

De nieuwe sociale media staan op gespannen voet met autocratische regimes. Ze kunnen onderdrukte volken helpen om snel en massaal alle macht te mobiliseren die nodig is om een onderdrukkend regime ten val te brengen. Natuurlijk hoeft dat niet direct uit te lopen op een democratie. Maar omdat een nieuw autocratisch bewind een groot deel van de bevolking weer buitensluit, zal men het geleerde in de vorige opstand opnieuw toepassen, de sociale media weer gebruiken en ook dit regime weer aan te pakken. Daar valt wat van te leren.

In de Volkskrant van 25 februari staat een interview van Arie Elshout met een zeer interessante man, Gene Sharpe. De New York Times portretteerde hem als man, die met zijn boeken over geweldloze (maar niet softe) actie in meerdere gevallen de hand had in de ondergang van dictators, ook die van Mubarak. Ik bouw mijn verhaal op over een in drie onderdelen geknipt citaat uit het interview.

“ Cruciaal voor iedereen die macht uitoefent, is de bereidheid van het volk om te gehoorzamen en samen te werken. Die bereidheid kan zijn ingegeven door angst voor straf, eigenbelang, gewoonte, onverschilligheid, gebrek aan zelfvertrouwen of het idee dat de regeerder een God of ‘waarheid’ vertegenwoordigt.”

Een dictator is niet de baas vanwege zijn sterke persoonlijkheid. Hij heeft allereerst een centrale plaats in een sterke coalitie. Die coalitie werkt, omdat de deelnemers erop rekenen dat ze elkaars macht, ook het gebruik van wapens en geweld kunnen mobiliseren, en omdat deze verwachting steeds opnieuw wordt bevestigd door de gebeurtenissen. De hoger geplaatsten, ook de dictator zelf, kunnen zo nodig met dwang de macht van lager geplaatsten mobiliseren, omdat de lager geplaatsten als ze dat nodig hebben dat ook kunnen doen met de macht van de hoger geplaatsten.

Zo’n coalitie werkt uitstekend zolang tegenstanders zwak en verdeeld zijn. Met elk van die afzonderlijk strijdende tegenstanders is dan goed af te rekenen. In een autocratie hoeft de overheersende coalitie dan ook niet groot te zijn in vergelijking met de overheerste groep. Als de laatste maar verdeeld is en als verzet hoogstens vanuit enkele kleine centra of uit zwakke coalities afkomstig is. Het is moeilijk om te kwantificeren, maar ik durf de stelling aan, dat een autocratische overheid die 5% van de bevolking omvat gemakkelijk zijn positie kan handhaven. Maar als de 95% het niet meer pikt, dan komt zo’n regering snel in de problemen. Dat komt ook in het volgende citaat tot uiting.

“ Op het moment echter dat het volk besluit vanwege hardnekkig wanbeleid niet meer te gehoorzamen, is de machthebber in problemen. Hij zal escaleren en overgaan tot straf, ontslag, gevangenis, executie en ander geweld. Maar als de ondergeschikten volharden in hun ongehoorzaamheid, zal uiteindelijk het regime het onderspit delven. Want de bereidheid van het volk gehoorzaamheid is de belangrijkste bron van macht voor de machthebbers. Als dat weg is, is hij weg.”

Als een volk massaal in verzet komt, dan merken de leden van de coalitie dat heel snel. Ze onderkennen dat de macht van coalitiegenoten niet meer toereikend is om aanvallen van buitenaf te pareren. De voordelen van onderlinge steun verdwijnen, en vallen steeds meer weg tegen het risico slachtoffer te worden van de opstand. Dat merk je als soldaten weigeren te vechten en als de leiding dat niet tegengaat. Dat merk je als de politie zijde kiest van de opstand. De banden binnen de coalitie kraken dan en de samenhang erbinnen verdwijnt. De reus blijkt lemen voeten te hebben en om te vallen voordat iemand dat verwachtte. De snelle val van de Roemeense dictator Ceauscescu in december 1989 was daarvan een treffend voorbeeld. Als een heersende regime in werkelijkheid zo zwak is, waarom kan het dan zo lang blijven bestaan? Ik zet het citaat verder voort.

“ Maar waarom bestaat er dan nog onderdrukking? Volgens Sharpe omdat mensen niet door hebben hoezeer machthebbers van hen afhankelijk zijn. Daarnaast moeten demonstranten hun angst overwinnen en voldoende kritische massa ontwikkelen. Dat is moeilijk af te dwingen. ‘Hoe werp je je angst af? We weten het niet.’ “

Ik denk dat de geschiedenis van de Egyptische opstand tegen Mubarak laat zien, dat het antwoord op die vraag aan het veranderen is. In dat land bleken met name de jongeren via gebruik van de sociale media breed contact met elkaar te hebben en ook hun acties te kunnen coördineren. De sociale media hielpen om op eenvoudige wijze de onderlinge isolatie op te heffen, die tot dan toe het spel van verdeeld houden en heersen zo succesvol maakte.

De sociale media hebben de maatschappelijke openbaarheid een ander karakter gegeven. Dat was nog niet het geval bij de val van Ceausescu. Die kwam tot stand, toen binnen een grote menigte de vlam in de pan sprong, en ieder moed ontleende aan de gelijktijdige en voor ieder waarneembare uitingen van woede. De toevallige nabijheid van mensen was de lont in het kruitvat. Dat is nu anders geworden. Door de sociale media bevindt er zich voortdurend een menigte op het plein bijeen. En meer dan op een echt plein communiceert ieder met ieder. De sociale media halen mensen weg uit hun geïsoleerde positie, laten hen zien hoeveel anderen het met hun eens zijn en willen samenwerken. De sociale media helpen een onderdrukt volk om de altijd al voorhanden maar slapend gebleven macht te mobiliseren en een autocratisch regime gemakkelijker dan voorheen af te zetten.

De ervaringen tot nu toe ermee zullen de inzet van sociale media bij opstanden steeds groter maken. Zwakke autocratieën zullen een kortere bestaansduur krijgen. Hun verdwijnen zal vaak niet tot democratisering leiden. Wisselingen in de macht kunnen gemakkelijk uitlopen op overgangen van het ene naar het andere autocratische regime. Maar ook een nieuw autocratisch regiem mag vanuit die media veel sneller een effectief verzet verwachten. Daardoor mogen we eerder dan voorheen nieuwe opstanden verwachten, en daarmee ook snellere herkansingen om van een autocratie naar een democratie over te stappen.

Uiteraard zullen ook heersende regimes zich deze veranderde openbaarheid realiseren. Zij zullen mogelijkheden zoeken om de toegang en het gebruik van sociale media voor en tijdens opstanden te beperken en onder censuur te stellen. Opstanden zullen steeds meer worden gekenmerkt door strijd rond het gebruik van sociale media.

Als deze analyse hout snijdt, dan kunnen we daar enkele lessen uit trekken.

  • Allereerst zullen sociale media zich beter met democratieën verdragen dan met autocratieën. De brede uitsluiting van de macht door een kleine groep is daar minder, wat minder verzet zal oproepen.
  • Een tweede les is, dat om democratisering te bevorderen we de  de sociale media toegankelijk moeten maken voor zo veel mogelijk mensen in zo veel mogelijk landen, voor ouderen maar vooral ook voor jongeren, voor rijken maar vooral ook voor armen.
  • De derde les is, dat we met kracht op mondiaal niveau moeten zoeken naar mogelijkheid om de toegang tot sociale media onafhankelijk van bepaalde regimes aan ieder te garanderen.
Posted in De kijk van Martin Hetebrij op de politieke dierentuin | 2 Comments

Kinderpolitiek: huilen als machtsmiddel

Kinderen bedrijven kinderpolitiek. Fysieke kracht zal daarin zijn eigen rol spelen, maar ook het mee mogen doen of juist buiten gesloten worden. Daar heb ik het al over gehad. Maar hoe leren kinderen het politieke spel? Ik heb uiteraard geen omvattend antwoord. Maar zoeken is te leuk om het te laten. Waar en wanneer begint het spel met macht en communicatie eigenlijk? In een college over politiek handelen heb ik studenten gevraagd om verhalen te vertellen over eigen ervaringen als kind met politiek spel. Eén van die verhalen hielp mij om op zoek te gaan naar een mogelijk antwoord.

Een klein drama

Karin, een meisje van 1 jaar ziet prachtig speelgoed van Wim, haar broertje van 3 jaar. Ze kruipt er begerig heen, maar Wim ziet dat. Hij komt driftig aanlopen, niet doen roept hij en gaat met een plof op zijn zusje zitten. Als die begint te huilen komt moeder aanlopen en haalt de twee uit elkaar.  Het is mijn speelgoed, zegt Wim tegen moeder, zij mag er niet mee spelen. Moeder tilt Karin op en troost haar. Als ze weer stil is brengt moeder haar naar haar eigen speeltjes. Ze wil niet meer hetzelfde gedoe. Al met al krijgt Wim zijn zin en herwint Karin haar opgewektheid

Huilen als machtsmiddel

Een machtsspel tussen Karin, Wim en moeder. Aan het einde zijn Wim en moeder tevreden, en Karin heeft zich laten lijmen. Een machtsspel, allereerst tussen Wim en Karin. Wim gebruikt zijn fysieke macht, niet als sanctie, maar als middel om Karin van zijn speelgoed weg te houden. En Karin, als zwakste partij kan daar alleen maar wat tegen inbrengen door macht van moeder te mobiliseren.

Karin  kan nog niet praten. Ze kan niet naar moeder toe om vol verontwaardiging te vertellen hoe gemeen ze is behandeld. Ze gaat huilen, deels omdat ze schrikt en pijn heeft, maar deels ook omdat het een effectief middel is om de macht van haar moeder tegen de macht van Wim in te roepen. Dat is mogelijk omdat haar moeder veel last van dat huilen heeft. Huilen blijkt een middel te zijn in politiek spel, dat al zeer vroeg kan worden ingezet. Laten we dat idee eens verder verkennen.

Huilen als eerste aanzet tot communicatie

Het huilen van Karin in het verhaal is al lang niet meer hetzelfde huilen waar ze vanaf haar geboorte mee begon. Huilen is voor een pasgeboren baby het enige communicatiemiddel dat het ter beschikking staat. Huilt de baby niet, dan voelt ze zich goed. Huilt ze wel, dan is er iets aan de hand. Een baby die huilt beheerst nog geen taal, maar kan al wel de stembanden gebruiken, die voor spreken en taalgebruik onontbeerlijk zijn. De enige communicatie die vooreerst mogelijk is, bestaat uit het in- of uitschakelen van die stembanden. Had de baby dit communicatiemiddel niet ter beschikking, dan zouden ouders nooit weten of het goed gaat met het kind. En dat zou het menselijke ouders nagenoeg onmogelijk maken om de baby te helpen.

Het arsenaal aan communicatieve middelen neemt bij een baby al snel toe. Het gaat al snel om zich heen kijken, anderen gericht aankijken, tonen dat het ze herkent. Het gaat lachen, niet in het algemeen, maar duidelijk als actieve reactie op pogingen van anderen om contact te krijgen. Het lachen wordt aangevuld met spontane bewegingen van armpjes en beentjes en het gebruik van geluid breidt zich uit tot vrolijk kirren en kraaien. En langzaam maar zeker zal er in de ontwikkeling van dat communicatieve complex ook het gebruik van taal een steeds belangrijker plaats krijgen en neemt het communicatieve belang van huilen af.

Huilen als eerste aanzet tot machtshantering

Toch is huilen nooit alleen maar een communicatiemiddel. Een kind dat huilt zet ook macht in. Als mensen macht gebruiken om invloed uit te oefenen, dan doen ze dat door de inzet van sancties, positief in geval van beloningen, negatief in geval van straffen. Het huilen van een baby is enerzijds het enige communicatiemiddel om ouders duidelijk te maken dat er hulp nodig is en ze te laten kiezen voor ondersteunende actie. Het vervangt het gemotiveerd vragen om hulp, zoals een volwassene dat zou doen. Huilen werkt echter ook als sanctie. Huilen doet pijn, met name de directe ouders van een kind hebben er last van. Als een kind gaat huilen, dan werkt dat als een negatieve sanctie, een straf. Als de ouder adequaat reageert dan stopt het huilen. En dat stoppen is de positieve sanctie, de beloning waar die ouder naar snakt.

Huilen als zelfstandig machtsmiddel

Huilen van jonge baby’s is nog een combinatie van tegelijk communicatie en macht. Naarmate een kind meer taal ter beschikking krijgt zal praten in de loop van de tijd steeds meer de communicatieve functie van het huilen overnemen. Maar tegelijk nemen de mogelijkheden toe van het zich ontwikkelende kind om huilen doelgericht als machtsmiddel in te zetten. Dat zien we in het voorbeeld terug.

Karin is nog niet oud genoeg om uitgebreid te vertellen wat Wim voor naars deed. Maar haar huilen is ook niet meer alleen een vraag om hulp. Het heeft als functie om in de machtsstrijd met haar sterkere broertje de macht te mobiliseren van haar nog sterkere moeder. Terwijl de communicatieve functie van het huilen afneemt, neemt de machtsfunctie ervan toe. Het huilen kan steeds middel worden in een politiek spel om macht en invloed. De ouders kunnen huilend onder druk worden gezet ten behoeve om ze te dwingen tot door het kind gewenste acties. Het kan ook worden ingezet om de macht van een ouders of andere volwassenen te mobiliseren in de strijd met allerlei spelers in de omgeving, de andere ouder, broertjes, zusjes, andere kinderen in de crèche, andere volwassenen.

Wat in die ontwikkeling van kinderpolitiek spel de plaats van huilen wordt zal per kind en wellicht per cultuur en opvoedingsstijl verschillen. De inzet van huilen kan steeds meer afnemen tot een ongestuurde en beheerste reactie als pijn, schrik en verdriet overhand nemen. Huilen kan zich ook ontwikkelen tot een actief en in enigermate ook bewust ingezet machtsmiddel. Iedereen die regelmatig in winkels komt heeft wel eens meegemaakt wat een kind huilend teweeg kan brengen. De bijgevoegde link laat een vermakelijk, extreem en ook een beetje gemeen voorbeeld zien.   http://www.youtube.com/watch?v=zia33RggNeA

Het eigen karakter van huilen

Huilen is een primitief machtsmiddel, als we het vergelijken met de ‘sophisticated’ wijze volwassenen het als sturing kunnen gebruiken. Bij huilen gaat het om een voorafgaande straf die wordt gegeven voordat een gewenste handeling wordt uitgevoerd. Met als beloning achteraf dat na uitvoering van die handeling het huilen en daarmee de straf stoppen. Bij het sturen met macht in een organisatie gaat het altijd om sancties achteraf. Zowel de straf (geen bonus) als de beloning (wel bonus) volgen achteraf, als gedaan werd wat moest, of nadat de opgelegde targets werden gehaald. Huilen is een grof maar effectief machtsmiddel.

Dat wil niet zeggen dat de methode van de voorafgaande straf  nooit wordt gebruikt. Denk aan een docent, die te maken heeft met enkele leerlingen die onzichtbaar voor hem een streek uithalen en die wil weten wie dat hebben gedaan. ‘Niemand de klas uit voordat ik weet wie het heeft gedaan’, wordt de eis. Zo wordt ieder gestraft met nablijven, en wordt er breed beloond als één der leerlingen klikt. Het machtsgebruik kan heel effectief zijn maar is ook grof. Het is onrechtvaardig, zet leerlingen tegen de docent en tegen elkaar op. Het behoort bij een situatie waar zich een machtsstrijd heeft ontwikkeld tussen docent en leerlingen, tussen repressieve ordehandhaving van bovenaf en bedreigde coalitievorming van onderaf.

Naar een eerste antwoord

Ik begon met een vraag. Hoe moeten we ons het leerproces van politiek handelen bij kinderen voorstellen? Waar en wanneer begint het spel met macht en communicatie eigenlijk? Het antwoord is uiteraard voorlopig en beperkt. Mijn indruk is, dat politiek handelen tot ontwikkeling komt zodra er bij het kind doelgerichtheid ontstaat in het uitoefenen van invloed. Dat is nog niet het geval voor het vroege huilen en het eerste communiceren, denk ik. Het vroege huilen vormt nog een onontwarbare eenheid van onbedoelde communicatie en machtsinzet.

Naarmate communicatie intensiveert en verzelfstandigt het zich ook en wordt het zowel een middel voor het realiseren van onderling begrip en voor leren als een middel om doelgericht macht te mobiliseren. (Papa mag ik een ijsje, mama vindt het goed). Het huilen raakt van het talige communiceren gescheiden, verzelfstandigt zich ook. Deels wordt een ongestuurde reflex als uiting van pijn en emoties als taal tekort schiet. Juist door die verzelfstandiging ontstaan ook mogelijkheden om het doelgericht als machtsmiddel in te zetten.

Bij mezelf merk ik vervolgens, dat ik voorzichtig moet zijn bij het interpreteren van de betekenis van huilen bij een kind, vooral als ik het niet ken. Is het een uiting van pijn en verdriet en een vraag om hulp, of is het een doelgerichte actie om invloed uit te oefenen. Mijn interpretatie bepaalt hoe ik reageer op het kind en vervolgens hoe het kind daar weer op ingaat. Ik vermoed dat ik niet de enige ben en dat de interactie die tussen ouders en kinderen ontstaat heel complexe vormen van politiek spel kunnen oproepen.

Posted in De kijk van Martin Hetebrij op de politieke dierentuin | Leave a comment

Waarom achterkamertjespolitiek noodzakelijk kan zijn

Twee vijandelijke partijen moeten onderhandelen om tot overeenstemming te komen. Zouden hun onderhandelingen kunnen lukken als ze in volledige openbaarheid werden gevoerd, met iedereen erbij, zonder overleg in achterkamertjes? Ik probeer om me via enkele gedachte-experimenten een beeld te vormen.

Alternatief 1: iedereen praat met iedereen

De meest vrije vorm voor onderhandelingen is dat iedereen met iedereen praat. Via de nieuwe sociale media is dat best mogelijk. Ik denk dat zo’n aanpak alleen maar tot grote verwarring en onoverzichtelijkheid kan leiden. Als iedereen met iedereen praat zou de openbaarheid van alle gesprekken al snel opgaan in onoverzichtelijk geheel van onderonsjes op allerlei plekken. En hoe moeten we ons het bereiken van overeenstemming tussen partijen voorstellen? Hoe kan ze ooit verder komen dan overeenstemming binnen afzonderlijke groepjes, waarbij de het groepjes onderling met elkaar oneens blijven? Iedereen met iedereen laten praten, dat levert wel een chaotische openbaarheid en maar geen acceptabele onderhandelingsresultaten.

Alternatief 2: Openbaar onderhandelende congressen

Als twee partijen met elkaar onderhandelen, dan kan dat best wat worden, maar alleen als beide partijen met één mond spreken. Worden ze het dan eens, dan is er ook een akkoord. Afzonderlijke leden van elke partij praten dan niet meer met afzonderlijke leden van de tegenstander, maar alleen met elkaar. Pas als ze het per partij met elkaar eens zijn kan er een gesprek komen met de andere partij. Dat kan in een volledige openbaarheid gebeuren, als het overleg binnen partij en tussen beide partijen voor ieder zichtbaar verloopt.

Zo’n aanpak is goed voorstelbaar als beide partijen als openbaar congres opereren. In het onderhandelen opereren de congressen als eenheid. Steeds als één partij met een eensgezind voorstel komt, gaat het congres van de andere partij in volle openbaarheid, ook zichtbaar voor de tegenpartij in overleg. Worden ze het eens, dan gaat er een boodschap naar de ander partij. Steeds opnieuw.

Zal dat tot goede onderhandelingen leiden? Ik verwacht per partij lange onderlinge onderhandelingen, met grote spanningen tussen principiële spelers die geen water bij de wijn willen doen en pragmatici die willen wheelen en dealen. De onderhandelingen binnen elke partij zullen meer tijd vragen dan die tussen de partijen. Interne ruzies kunnen de externe spanning gemakkelijk wegdrukken. Als de ene partij eenmaal weet wie bij de tegenstander ruzie heeft met wie kan ze gemakkelijk in de verleiding komen om dat vuurtje aan te blazen en met goed ‘gemikte’ voorstellen de tegenstellingen verder aan te wakkeren. Openbaar onderhandelende congressen werken niet goed.

Alternatief 3: Openbaar onderhandelende teams

Congressen waarin ieder met ieder praat worden Poolse landdagen en zijn te complex voor een effectief onderhandelingsspel. Wat dan? In plaats van twee grote congressen kun je ook kleine, goed ingewerkte onderhandelteams inzetten, die de hele partij representeren. De congressen geven vooraf een opdracht aan hun onderhandelteams, en keuren achteraf het resultaat van die teams goed of af. Je zou die onderhandelteams hun onderhandelingen volledig zichtbaar kunnen laten voeren. Zou dat tot goede onderhandelingen leiden? Ik ben erg pessimistisch.

Als teams met elkaar onderhandelen, dan kan dat bij tegengestelde opvattingen en belangen alleen maar succes hebben als ieder op bepaalde punten water bij de wijn doet. Dat moet dan wel een evenwichtige verdeling van winst en verlies over de partijen opleveren, die door achterban als rechtvaardig kan worden geaccepteerd. Dat evenwicht kan er tijdens de onderhandelingen nog niet zijn. Daar gaat moet elke partij ruimte hebben om concessies te doen of te krijgen waar tijdelijk nog niet iets tegenover staat van de andere. Zo’n tijdelijk gebrek aan evenwicht is uit te houden, zolang beide partijen weten dat later herstel mogelijk is, en dat aan het einde het totale evenwicht een afzonderlijk punt van aandacht wordt. Met name bij het forceren van doorbraken moeten partijen zonder al te veel risico en zonder schade gevaarlijk veel kunnen geven of gevaarlijk weinig nemen.

Stel je nu voor dat de onderhandelingsteams zo’n spel in het openbaar zouden moeten spelen, kritisch bekeken en bekritiseerd door hun eigen achterban en honend becommentarieerd door buitenstaanders. Voorlopige pogingen en sonderingen van mogelijkheden worden dan levensgevaarlijk. Elk team wordt door die voortgaande externe kritiek gedwongen om het been strak te houden en geen zwaktes te tonen. Dat levert onderhandelingen van een Belgisch kaliber, en we weten hoe lang die kunnen duren. Openbare onderhandelingen, ook als ze tussen teams worden gevoerd kunnen weinig meer worden dan gevechten, waarin geen van beide partijen toegeeft en waar overeenstemming uitblijft.

Alternatief 4: besloten onderhandelingen

Onderhandelingen worden pas hanteerbaar, als onderhandelingsteams in beslotenheid het spel van geven en nemen kunnen spelen. Achterkamertjes zijn onmisbaar, en dan is het onderhandelen nog moeilijk genoeg. Openheid van zaken naar de achterban is uiteraard noodzakelijk, maar pas nadat er een resultaat is geboekt. Dan kan elk team de resultaten met opgeheven hoofd naar zijn achterban verdedigen, zonder op tijdens het spel gemaakte fouten te worden afgerekend, maar op de uiteindelijke rechtvaardigheid waarmee winst en verlies over beide partijen zijn verdeeld.

Gevaren als openbaarheid een absolute ideologie wordt

Wat er kan gebeuren als de beslotenheid van onderhandelingen wordt verbroken, werd op tragische wijze duidelijk, toen via Wikileaks informatie vrij kwam over de onderhandelingen tussen de Palestijnen en Israël. De informatie gaf een beeld van onderhandelingen halverwege, waarin van geen enkel evenwicht sprake was en waarin het wellicht ook niet bereikbaar was. De Israëli’s bleken nauwelijks te hebben toegegeven en de Palestijnen zo veel, dat de achterban dit ook met grote compensaties nauwelijks zou hebben geaccepteerd. aanboden hadden ze nog lang niet definitief gegeven.

Het waren zetten in een spel, dat toch al veel te langzaam wordt gespeeld en frustrerend weinig oplevert. Dat spel is nog niet over, maar zal doorgaan. Zou het openbaar maken van informatie bij hebben gedragen aan een toekomstige verbetering van de onderhandelingen? Ik denk het niet. Het zal de Palestijnen harder maken en de onverzettelijkheid van de Israëli niet verminderen. De toch al minimale ruimte voor productief onderhandelen is verder verminderd, en de druk tot gewapende strijd toegenomen.

Openbaarheid is een groot en democratisch goed. Maar het is niet erg functioneel als we uitwegen moeten zoeken in de complexe geschillen waar we vaak mee te maken hebben. De eis tot openbaarheid kan in een moralisme vervallen, dat het tegendeel oproept van wat ze wil, gesloten fronten waartussen alleen maar strijd mogelijk is.

Posted in De kijk van Martin Hetebrij op de politieke dierentuin | Leave a comment

Kinderpolitiek: wel of niet weten hoe hazen lopen

Er zijn veel uitdrukkingen die op politiek handelen betrekking hebben. Soms geven ze regels, ‘laat je geen knollen voor citroenen verkopen’. Soms karakteriseren ze handelingswijzen, zoals ‘om de hete brij heen draaien’, voor mij met een speciale betekenis. Eén regel met een sterke politieke betekenis luidt: ‘weet hoe de hazen lopen’. Ze is omstreden en vooral acceptabel voor politieke dieren. Die volgen overigens de regel zonder hem te kennen. Ze kan evenzeer weerstand oproepen bij anderen, met name bij die anderen die ‘van de inhoud zijn’, die niets moeten hebben van politiek spel.

Nu denk ik dat het in complexe omgevingen niet alleen goed maar ook noodzakelijk voor mensen is om te weten hoe de hazen lopen. De kern van politiek vermogen bestaat uit het vermogen om dat te weten te komen. Mensen die tegen politiek zijn willen dat niet weten. Zodra ze echter in een politiek spel verzeild raken, en dat gebeurt maar al te snel in moderne en complexe organisaties, dan moeten ze dat bezuren. Willen ze dan het hoofd boven water houden dan zullen ze door schade en schande moeten leren om goed om zich te kijken.

Inzicht in het lopen van de hazen kan al vroeg bij kinderen ontstaan. En zij kunnen daar ook groot plezier van beleven. Het volgende laat zien hoe dat inzicht iemand kan helpen om uit de brand te blijven. Ik maak gebruik van een verhaal dat een studente vertelde.

“In groep 7 maakte ik deel uit van een groep van 6 meisjes. Onder strenge leiding van één meisje maakten we samen een tekenboek, dat aan het einde van het jaar aan de juffrouw cadeau zou worden gedaan. Het was een exclusief clubje, dat een exclusief cadeau zou maken. De eisen waren hoog, de toelating was stringent, en de leidster bepaalde wie wat moest doen en wanneer een  tekening goed genoeg was.

Ik had als  taak tekeningen in te kleuren. Dat ging niet goed, omdat aangeleverde tekeningen veel doorgegumde lijnen hadden, die een goede inkleuring belemmerden. Maar ik kreeg de schuld, hoe ik ook aangaf dat het aan de tekeningen lag. Wat te doen?”

Stel dat dit meisje ‘van de inhoud ’ zou zijn geweest. Ik kan me dan twee reacties voorstellen. Ze kan boos worden en in protest gaan. Zij doet haar best maar anderen verpesten het. Of ze kan accepteren dat het aan haar ligt en nog beter haar best doen. Beide reacties vergroten de kans dat ze de schuld krijgt voor slechte tekeningen en uit de groep wordt gezet, de zwaarst denkbare straf. Dat loopt dan uit op verdriet, en mogelijk op verbittering en wantrouwen.

De verstelster van het verhaal blijkt een andere keuze te maken, de keuze die we van een politiek dier mogen verwachten. Die begint met interesse in het lopen van de hazen in de meisjesgroep en bereidheid om daar nuchter rekening mee te houden. Laten we het vervolg van haar verhaal lezen.

“Als het zo doorging dreigde ik ieder tegen me te krijgen, met als mogelijkheid uit de groep te worden gezet. Ik stapte naar de leidster toe en stelde voor, dat ik zou gaan tekenen, het inkleuren ging immers niet goed. Die regelde met een ander meisje dat we van taak wisselden. Toen nam ik mijn kans waar. Ik maakte tekeningen, waarin dikke lijnen weg gegumd waren.Toen mijn vervangster deze ging inkleuren bleek dat ook bij haar moeilijkheden en verwijten van anderen op te leveren. Toen dat gebeurde sprak ik de hele groep aan op het probleem van de doorgegumde lijnen en kreeg daarin gelijk.”

Weten hoe de hazen lopen blijkt hier te bestaan uit inzicht in wat andere meisjes gaan doen als zij doorgaat met inkleuren. Ze kent haar pappenheimers, weet dat ze liever geen schuld op zich willen nemen. Als het mis gaat met het tekenen dan leggen ze liever de schuld bij een ander. Hazen lopen nu eenmaal hun hazenpaadjes en wijken daar niet graag van af. Als ze dit laat doorgaan zal zich een machtsspel ontwikkelen, waarin de anderen niet zichzelf maar haar de schuld geven van de slechte tekeningen. En vervolgens zullen die anderen elkaars macht mobiliseren en via de strenge leidster haar buitensluiten van de groep. De ergste straf die een kind kan vrezen.

Dit inzicht maakt haar niet boos of bang, maar ze accepteert het als een gegeven op basis waarvan ze eigen keuzes moet maken. Ze gaat niet in protest maar neemt schijnbaar de schuld van het slechte inkleuren op zich. Daardoor zorgt ze van de inkleuringstaak te worden ontheven en tegelijk een andere uitvoerbare taak te krijgen. Buitensluiten is daarmee voorkomen. Vervolgens zorgt ze ervoor dat ook haar vervangster niet in staat is de taak van het inkleuren goed uit te voeren. Als ze dan de moeilijkheid van het inkleuren ter discussie stelt staat ze niet meer alleen en krijgt ze gelijk. Slim spel, goed gespeeld.

Het voorbeeld laat twee dingen zien. Ten eerste hoeft goed politiek handelen ethisch niet slechter te zijn dan handelen waarin alleen de inhoud telt. Wie weet hoe de hazen lopen brengt zijn omgeving in rekening en kan daardoor verstandige keuzen maken, die niet alleen in het eigen belang hoeven te zijn, maar ook in het belang van anderen. Ten tweede krijgt we zicht op de betekenis van een andere uitdrukking: ‘jong geleerd is oud gedaan’. De omgang tussen kinderen is evenals die tussen volwassenen politiek geladen. Wie het ‘politieke vak’ jong leert en merkt hoe groot het succes ervan is zal het blijven beoefenen. Wie van de inhoud blijft en het gebeuren tussen mensen negeert zal minder leren, minder zicht ontwikkelen op het lopen van hazen, en ook later minder in staat om het politieke spel van het samenwerken goed en verstandig te spelen.

Posted in De kijk van Martin Hetebrij op de politieke dierentuin | 2 Comments

Is er hoop voor de NS en Prorail?

Voorgeschiedenis

In  een artikel van 6 december vorig jaar heb ik de volgende vragen gesteld naar aanleiding van de problemen van de Nederlandse Spoorwegen en Prorail.

  1. Is er voorzien in een noodorganisatie, die in noodtoestand direct aan het werk gaat?
  2. Kan de noodorganisatie met voldoende zelfstandigheid aan het werk, kan de centrale beslisser de besluiten nemen die nodig zijn en alle spelers aansturen die moeten worden ingeschakeld, zowel uit de NS als uit Prorail?
  3. Heeft de centrale beslisser een team om zich heen, dat hem ondersteunt bij al zijn coördinerende activiteiten?
  4. Organiseert men voldoende rampenoefeningen ter voorbereiding van noodsituatie?

Vraag 1 en 4: is er voorzien in een noodorganisatie en werden er rampenoefeningen gehouden?

In de loop van december kreeg ik steeds meer informatie, die hielp om tot een voorlopig antwoord te komen. Via NOS.nl kon ik een volgend citaat noteren.

De winterse omstandigheden waren de eerste krachtproef voor het speciale Operationele Controle Centrum Rail (OCCR). De gedachte van het OCCR is, dat 300 medewerkers van de NS, Prorail en spooraannemers onder één dak samenwerken en zo beter en sneller calamiteiten kunnen oplossen. De inrichting en oprichting ervan kostte 16 miljoen euro.

OCCR is de noodorganisatie waar ik naar vroeg. Ze is op 8 oktober van dit jaar  opgericht als middel voor incidentmanagement. Wel ongelooflijk laat, als je weet dat de NS en Prorail al in 2001 volledig werden gesplitst.

NOS.nl leverde me ook een direct antwoord op de vraag naar rampenoefeningen. In het nieuwsbericht van 10 oktober dat de NS en Prorail samen uitbrengen kom ik het volgende tegen.

Hoewel buiten het zonnetje scheen, testten Prorail en NS vandaag met succes een speciale winterdienstregeling voor extreme weersomstandigheden. Tot nu toe zijn de resultaten positief: de treinen reden op tijd, de reizigers vonden hun weg en toonden begrip…………..Vandaag is in de praktijk aangetoond dat NS en Prorail in staat zijn om een snelle aanpassing in de dienstregeling voor reizigers door te voeren wanneer weersomstandigheden hierom vragen…………………….

Veruit de meeste reizigers hadden zich goed voorbereid op hun reis op deze speciale dag. NS heeft vandaag honderden extra medewerkers ingezet op de perrons voor informatie en begeleiding van de reizigers. Op de stations zijn 95.000 kopjes koffie en thee, 4.000 liter soep en 85.000 koeken uitgedeeld.

Er is met de nieuwe organisatie blijkbaar één rampenoefening gehouden, die duidelijk tot groot optimisme leidde over de winterdienstregeling. De praktijk in november en december liet voldoende zien, dat die ene oefening volstrekt onvoldoende was. Ik heb zo mijn twijfels aan de realiteitswaarde van de oefening. De barre werkelijkheid in december lijkt onvoldoende te zijn voorzien.

Vraag 2 en 3: functioneert de noodorganisatie goed?

De twee andere vragen hadden beide betrekking op het functioneren van de noodorganisatie. Kon ze voldoende zelfstandig aan het werk en werd de centrale beslisser voldoende ondersteund door een team? Had de organisatie goed gefunctioneerd, dan hadden de centrale beslisser en zijn team voortdurend op de hoogte moeten zijn van problemen en mogelijkheden bij zowel Prorail, bijvoorbeeld rond de bevroren en herstelde wissels, als bij de NS, bijvoorbeeld over voorhanden personeel en sprinters. Ze had die kennis dan goed kunnen omzetten in adequate informatie aan de reizigers. Het ontbreken van die informatie vat ik op als indicatie van een niet goed functionerende noodorganisatie.

Wat mogen we van de NS en van Prorail verwachten?

De verwachtingen over samenwerking tussen NS en Prorail waren begin december nog hoog gespannen. In VK.nl van 2 december vind ik het volgende citaat.

“NS en Prorail gaan op een aantal onderdelen veel nauwer samenwerken dan nu het geval is. De ondernemingen willen sommige bedrijfsonderdelen zelfs weer fysiek bij elkaar voegen….

‘Die splitsing was rigoureus. Nu het steeds drukker wordt op het spoor en storingen een steeds grotere inktvlekwerking hebben, zoeken wij naar samenwerkingsvormen waarbij, met respect voor ieders verantwoordelijkheid, de reizigers in dit soort situaties beter worden bediend’, zegt Pieter Kraaijeveld, directeur capaciteitsmanagement bij Prorail.

‘We willen weer dichter bij elkaar zitten. Het werkt vaak toch beter als je elkaar in de ogen kunt kijken’, aldus Kraaijeveld.

Ook de NS juicht dit toe, zegt Ingrid Thijssen, directeur vervoer bij de NS. ‘De afgelopen jaren hebben de beide partijen zich sterk geprofileerd als geheel zelfstandige ondernemingen. Terwijl er de facto duidelijk sprake is van een gezamenlijke maatschappelijke verantwoordelijkheid: het bestieren van een van de drukst bereden spoornetwerken van de wereld.’ “

De ervaringen in december leiden tot een grondige aantasting van dit optimisme. Ik kan uit vk.nl  van 28 december een volgend citaat noteren.

“UTRECHT – De directie van spoorbeheerder ProRail is ‘verrast’ door uitlatingen van president-directeur Bert Meerstadt van de Nederlandse Spoorwegen (NS) over het verbeteren van de reizigersinformatie.

Meerstadt liet vandaag in het Financieele Dagblad weten dat de NS de volle verantwoordelijk wil nemen voor de omroepberichten en reisinformatie. Nu doet de vervoerder dat samen met ProRail.

‘Wij zijn juist samen bezig de informatie aan de reizigers te verbeteren en blijven de voorkeur geven aan samenwerking. Voor ons staat voorop dat de kwaliteit omhooggaat en niet de organisatorische vorm waarin dat wordt gegoten’, reageerde de woordvoerder van ProRail.

Gedeelde verantwoordelijkheid

Volgens Meerstadt is een van de problemen van de informatievoorziening nu juist de gedeelde verantwoordelijkheid daarvoor. ‘Dat moet veranderen, want nu lopen er te veel lijntjes over en weer’, aldus de NS-topman.

ProRail wijst erop dat de NS weliswaar zijn allergrootste klant is, maar niet de enige. ‘ProRail heeft zicht op wat er gebeurt op het spoor, waar dertig partijen overheen rijden. Connexxion, Arriva en Veolia vervoeren ook reizigers en daarnaast hebben wij te maken met bedrijven die goederen over het spoor transporteren.’ “

De harde werkelijkheid lijkt de goede verhoudingen van begin december grondig te hebben verziekt. Het tweede citaat laat een NS zien, die in volle openbaarheid zeggenschap over de informatievoorziening eist. Had men dat binnenskamers gedaan, dan zou dat een normaal onderdeel van voortgaande onderhandelingen zijn geweest. De keuze voor openbaarheid wijst allereerst op een poging van de NS om via de openbaarheid en de politiek macht te mobiliseren om meer greep te krijgen op Prorail. te krijgen. Het wijst ten tweede op een strategie, waarin de NS probeert de schuld van de falende informatievoorziening meer bij Prorail te leggen dan bij de NS. Als dat lukt dan wordt daarmee de machtspositie van Prorail aangetast. De snelle reactie van Prorail toont aan dat men het gevaar ziet en snel met een tegenzet reageert.

De falende samenwerking tussen NS en Prorail lijkt beide organisaties, die eerst zo close waren snel van elkaar te hebben verwijderd. Als zich een machtsstrijd ontwikkelt dan belooft dat weinig goeds voor de nabije toekomst. Nieuwe sneeuwaanval zal nieuwe chaos brengen, nieuwe verwijten en een nog feller zwarte pietenspel. Ik denk dat beide partijen vast zijn geraakt in een ongestuurde machtsstrijd, waar ze zonder externe ingrepen niet goed kunnen uitkomen. Als ze daar zelf niet snel voor zorgen zal de minister dat moeten doen. Zo niet, dan komt iedereen, NS. Prorail, de minister en vooral de reiziger zwaar in de kou te staan.

Posted in De kijk van Martin Hetebrij op de politieke dierentuin | Leave a comment

Het tragische leiderschap van Rijkman Groenink

In het boek van Jeroen Smit over de ABN Amro, de Prooi,  verschijnt Rijkman Groenink als een leider, die de gevechten in de Raad van Bestuur te lang laat voortduren. In die gevechten staan de collega’s Jiskoot en Kuiper tegenover elkaar. Jiskoot vertegenwoordigt de nieuwe  grootzakelijke bankiers, die organisaties helpen in hun verhouding tot de aandelenmarkt. Kuiper vertegenwoordigt de traditionele bankiers. Jeroen Smit beschrijft hoe de ruzies tussen deze fracties blijven doorgaan, en dat Rijkman Groenink niet de besluiten neemt die nodig zijn om die ruzies te beslechten. Gevraagd naar de reden is zijn antwoord: ‘may the best man win’.

In de Volkskrant van 18 december staat een interview met Rijkman Groenink. In dat interview zegt hij het volgende.

“Ik heb altijd gezegd: als we toe moeten naar een volledige CEO structuur, waarbij één persoon alle macht vertegenwoordigt, dan ben ik niet de juiste man om dat te doen. Ik geloof nog steeds dat zo’n grote organisatie het best gediend is met een verlicht bestuur, met mondige collegae die in staat zijn een krachtige leider bij te sturen en te voeden. Ik geloof niet in een leider die in zijn eentje knopen doorhakt. Je moet je organisatie niet te afhankelijk maken van die ene persoon. Ik heb me wel eens verbaasd over het volstrekt autocratische karakter van sommige bedrijfsstructuren, en het daarbij komende isolement waarin ik collega-bankvoorzitters van grote banken aantrof.”

Rijkman Groenink ziet de Raad van Bestuur blijkbaar als een orgaan van collegiaal overleg, en niet van gevechten waarin de beste wint. Hoe het beeld uit Smits boek, waarin het vechten niet ophoudt, te rijmen met dit citaat? Laten we bij het zoeken naar een antwoord ervan uitgaan, dat Rijkman Groenink gewoon eerlijk zegt wat hij dacht en denkt.

Rijkman Groenink wenste blijkbaar een eenheid van beleid in de Raad van Bestuur, die op basis van argumenten tot stand moest komen. Zo lang er niemand was, die allen kon overtuigen, of hij dat nu zelf was of een ander, wilde hij geen besluit nemen. Hij wilde geen autocraat zijn. Deze interpretatie wordt gesteund door een andere opmerking in het interview.

“Het (mijn aanpak van problemen M.H.) heeft ook met mijn persoon te maken. Ik kan 27 alternatieven bedenken om iets op te lossen. Ik probeer de kool en de geit te sparen, iedereen mee te krijgen”.

Als Rijkman Groenink vanuit deze visie vorm probeerde te geven aan zijn leiderschap, waarom dan zijn uitspraak ‘may the best man win’? Duidt dat niet eerder op een voorkeur voor vechten? De uitspraak wordt begrijpelijk als je ‘best man’ niet opvat als degene met de grootste mond, maar als diegene die met beste argumenten komt. Rijkman Groenink wachtte en hoopte op het moment dat er iemand kwam, hijzelf of een ander die iedereen zou overtuigen. Dat zou ‘the best man’ zijn, een winnaar op kracht van argumenten.

Hoe kon zijn wens tot vruchtbare collegiale discussies in het tegendeel ervan verkeren? Ik denk dat we een antwoord kunnen vinden in te radicale afwijzing van het ‘doorhakken van knopen’. Je hoeft geen autocratische leider te zijn om zo nu en dan het machtswoord te spreken. Rijkman Groenink geeft in het interview dat zelf ook toe.

“Maar toch, als ik het over zou mogen doen denk ik dat ik meer beslissingen zou forceren. Omdat het de duidelijkheid en helderheid niet ten goede komt als je te veel debat laat ontstaan. Soms moet je snel duidelijke keuzes maken, met mogelijkerwijs de consequentie dat na korte tijd zou blijken dat je het de verkeerde kant op hebt gedouwd. Achteraf denk ik dat ik op bepaalde momenten niet doortastend genoeg ben geweest, dat het beter was geweest als ik keuzes sneller had geforceerd”.

Rijkman Groenink was voorzitter van de Raad van Bestuur. Zijn afwijzing van autocratisch leiderschap was naar mijn mening terecht. En zijn nadruk op het belang van communicatie en discussie was naar mijn mening ook heel functioneel. Discussies helpen om een veelheid aan inzichten te combineren, in de Raad van Bestuur met zijn competentie leden van het grootste belang.

Alleen leiden discussies bij grote problemen niet zo maar tot consensus over de beste oplossing. Besluitkracht vereist dat men niet wacht tot ieder het eens is, maar dat men na een goede verkenning van de alternatieven knopen doorhakt. Dat vraagt de inzet van macht. Leiding geven vraagt een evenwichtige inzet van zowel communicatie als macht. Rijkman Groenink wilde te veel met communicatie doen en te weinig met macht. Hij hakte geen knopen door. De discussies tussen de grootzakelijke en traditioneel bankiers leverden geen consensus op, namen geen einde en verziekten uiteindelijk tot voortgaande gevechten.

Misschien was Rijkman Groenink geen harde leider, maar eerder een te zachte heelmeester die stinkende wonden maakte. Hoe dat te begrijpen? Voordat Rijkman Groenink de macht kreeg had hij al naam gekregen als een uitermate intelligent en bekwaam bankier, die heel goed in staat was om discussies te winnen op basis van snelle redeneringen en goede argumenten. Hij was daarbij niet zachtzinnig, begrijpelijk gezien zijn gebrekkig empathisch vermogen, zoals hij ook in het interview erkent. Ik krijg daaruit de indruk, dat Rijkman Groenink eerder een inhoudelijk gedreven mens was dan een politiek dier. Zijn gevechten voordat hij voorzitter werd won hij niet door spelletjes te spelen, maar puur op de kwaliteit van zijn argumenten. Hij debatteerde scherp en op de inhoud, met een bij zijn persoon passende hardheid. Regelmatig was hij daarin de erkende winnaar, de ‘best man’ die overtuigde en dus won op basis van argumenten

Toen hij voorzitter van de Raad van Bestuur werd, kreeg hij te maken met problemen, die te complex waren om het er al discussiërend met elkaar eens te worden. Niemand, ook hijzelf niet was in staat om in de grote strategische discussies de anderen via argumenten te overtuigen. Dat lag niet aan de deelnemers, maar aan de complexheid van de problemen. De sterke wens van Rijkman Groenink iedereen op basis van argumenten mee te krijgen was onvervulbaar. Toch gaf hij die wens niet op. Omdat hij geen autocratisch leider wilde zijn, weigerde hij macht in te zetten en knopen door te hakken. Wat vervolgens uitliep op een voortgaande en zich steeds intensiverende machtsstrijd.

Rijkman Groenink wilde in de Raad van Bestuur met goede inhoudelijke communicatie tot gemeenschappelijk gedragen besluiten komen. De harde indruk die hij maakte kwam niet voort uit een behoefte om macht te gebruiken. Het was de consequentie van zijn wijze van argumenteren, en een tekort aan empathie met zijn tegenspelers waardoor hij in een debat zijn tegenspelers ongewild vernederde en angst aanjoeg.

Het was beter geweest als Rijkman Groenink had beseft dat grotere en complexere problemen niet door goed denken op te lossen zijn en dat argumenten dus nooit iedereen kunnen overtuigen. Hij had dan zijn grote ideaal van consensus kunnen matigen en realistisch kunnen accepteren, dat naast communicatie ook macht nodig was, en wel door hem te hanteren. Hij was nu te veel discussieleider en te weinig beslisser. Klopt deze interpretatie, dan was Rijkman Groenink een tragische persoon, met hoge idealen, intellectueel begaafd, die het goede wilde voor de bank en zijn medewerkers, maar met een handelwijze, een ‘politieke stijl’, die het tegendeel bewerkstelligde van wat hij wilde.

Posted in De kijk van Martin Hetebrij op de politieke dierentuin | Leave a comment

Wikileaks, weet wat je doet als het je om democratie en openheid gaat

Informatie lekken is prima, informatie dumpen zet de democratische wereld alleen maar op achterstand

Er is een groot verschil tussen het dumpen van grote hoeveelheden informatie uit een bepaald land en het doelgericht lekken ervan. Dumpen van informatie over een land als de Verenigde Staten verzwakt de positie van dat land in de internationale arena. Dumpen van informatie houdt een stellingname in. Men kiest partij tegen de Verenigde Staten en voor de tegenspelers ervan. Dumpen van informatie heeft niets met democratie te maken. Het steunt landen die hun informatie geheim weten te houden, en valt landen aan die dat niet lukt.

Doelgericht lekken van informatie is iets heel anders. Bij doelgericht lekken kan men proberen om bepaalde geheim gehouden acties van een overheid of organisatie in de openbaarheid te brengen. Dat maakt het mogelijk dat er verantwoording wordt afgelegd. Het gaat machtsmisbruik met behulp van geheimhouding tegen. Laten zien hoe militairen in Irak bewust en koelbloedig een aantal mensen doodschieten, hoort bij doelgericht lekken. Het is goed om dergelijke geheim gehouden acties openbaar te maken en de daders ter verantwoording te roepen. Dat dient de democratie.

Wat doet men precies als men informatie dumpt, zonder dat er een specifieke activiteit onder de aandacht komt? Om dat te begrijpen moeten we ons realiseren, dat elk land in deze wereld moet opereren in een mondiaal veld van spelers, die allen erop uit zijn om alleen of in coalities eigen doelen te realiseren en eigen belangen door te zetten. Ieder maakt daarbij gebruik van het middel van de geheimhouding. Wie dat goed lukt wordt minder voorspelbaar voor tegenspelers en krijgt daardoor meer kans om de eigen belangen te dienen.

Overheden gaan ervan uit, dat hun internationale tegenspelers niet het achterste van hun tong laten zien. Willen ze toch iets te bereiken, dan moeten ze daarom zelf ook veel van hun zaken geheim en intern houden. Omdat elk land ervan uit moet gaan dat anderen dat ook doen, is elk land gedwongen om ook eigen zaken geheim te houden. Zo niet, dan wordt het de systematische verliezer in het internationale diplomatieke spel. Omdat elk land ervan uit moet gaan, dat anderen daar ook van uitgaan, is er geen enkel land, ook geen groep landen die het gebruik van geheimhouding zonder schade voor zichzelf op kunnen heffen.

Het internationale politieke en diplomatieke spel voltrekt zich volgens wetten, die door de afzonderlijke spelers niet gemaakt zijn en die door hen ook niet kunnen worden veranderd. Die wetten voorspellen dat open landen zonder geheimen ten koste van hun eigen legale belangen een voorsprong geven aan hun tegenspelers. Ze voorspellen ook dat regimes die open en eerlijk zijn minder goed samen kunnen werken met andere regimes, die hun geheimen voor zich houden. Regimes die altijd open en eerlijk zijn, worden door anderen als onbetrouwbare partners gezien, die geen geheimen kunnen bewaren.

Als WikiLeaks eenzijdig informatie dumpt over de Verenigde Staten, dan zal dat in stilte, maar ook met grote belangstelling en vreugde worden ontvangen door landen als Iran, China, Noord-Korea, Rusland, Syrië, Venezuela of Cuba. Als dat dumpen al de democratie dient, dan dient het de ‘democratische orde’ zoals het in die landen gestalte aanneemt. Men kan die ordes open en transparant vinden. Maar dat gaat dan wel samen met een democratiebegrip, dat ik niet zo goed begrijp.

Het breed dumpen van geheime informatie zou eventueel kunnen bijdragen aan mondiale openheid, maar alleen als het niet de geheimen van één, maar van alle landen op deze wereld openbaar maakt. Daar is echter geen denken aan. Als het dumpen van informatie zoals WikiLeaks begon doorgaat, dan denk ik dat ze meer uit democratische en relatief open landen zal putten, dan uit meer gesloten en repressieve regimes waar we toch ook mee te maken hebben.

Lekken kan heel goed verdedigbaar zijn in onze democratie. Het moet wel doelgericht gebeuren, gericht op het tegengaan of ter discussie stellen van concrete acties. Dat bevordert het proces van openbare en democratische verantwoording van zowel overheden als van bedrijven. En het bevordert ook het verantwoorden van de partij die lekt. Die staat niet boven de wet.


Posted in De kijk van Martin Hetebrij op de politieke dierentuin | Leave a comment

Autocratisch management als rem op creativiteit


Han Bakker promoveerde op 6 december aan de Vrije Universiteit in Amsterdam over het onderwerp creativiteit in organisaties. Uit zijn onderzoek bij drie organisaties blijkt, dat veel managers goede ideeën van werknemers actief afhouden. Bakker denkt dat dit  mogelijk voortkomt uit de gedachte van die managers , dat de creativiteit van hun ondergeschikten hun eigen gezag ondermijnt. Zelfs bij organisaties die werknemers actief oproepen mee te denken, wordt innovatie soms door het management in de kiem gesmoord. De top roept wel om innovatie, maar volgt zijn eigen agenda en lijkt niet geïnteresseerd in ideeën van werknemers, aldus Bakker.

Bakker laat zien wat autocratische besluitvorming met creativiteit doet. Bij autocratische besluitvorming negeert het management van een organisatie de erin beschikbare kennis en belangen en de professionals die deze representeren. Ze maakt keuzes op basis van de eigen inzichten. Wat dat kan betekenen merkten we al in het armzalige verhaal van de hogeschool InHolland. Daar werden beschikbare inzichten en deskundigheden binnen het docentencorps met rampzalige gevolgen door de top genegeerd en buiten werking gesteld.

Hoe dat negeren van beschikbare kennis en creativiteit te verklaren? Ik heb allereerst de indruk, dat het management de deskundigheid in de eigen organisatie vaak niet erg serieus neemt. Men lijkt maar al te vaak allerlei negatieve vooroordelen te hebben over de kwaliteit van medewerkers in de organisatie en over een verouderde cultuur. Men ziet de beschikbare opvattingen, inzichten en kennis als gedateerd, niet geschikt om nog serieus te nemen, als irrationele weerstanden tegen noodzakelijke vernieuwingen.

Een tweede verklaring is te vinden als we wat verder doordenken over de gedachte bij managers dat creativiteit van ondergeschikten hun gezag ondermijnt. Die gedachte kan voortkomen uit een taakopvatting van managers, die hen dwingt de eigen inzichten te verabsoluteren. Ik heb in de loop van jaren een bepaald beeld gekregen, dat ongetwijfeld niet voor iedereen geldt, maar dat mij wel van het nodige begrip voorziet. Managers lijken zich vaak onvoldoende het specialistische en dus beperkte karakter van de eigen kennis te realiseren. Ze zien zichzelf aan de top geplaatst, als partij die knopen door moet hakken, die richting moet geven en opleggen, en die niet voor niets de macht en de verantwoordelijkheden heeft die daarbij behoren. Een goed gebruik van die macht vereist het doorzetten van de eigen opvattingen tegen die van anderen in. Het zijn juist die kracht en moed die van mensen aan de top gevraagd wordt en die maakt dat ze hun geld waard zijn. De kennis en opvattingen van personeel verschijnen vanuit deze taakopvatting eerder als remmend probleem dan als een aan te boren reservoir.

Managers met zo’n machtsideologie moeten een vorm vinden voor het omgaan met ‘remmende opvattingen en bijdragen’. Een eerste mogelijkheid is negeren, afwijzen en vertellen hoe het moet. Interessant is Bakkers opmerking dat managers zelfs bij organisaties die werknemers actief oproepen mee te denken in innovatie dat vervolgens toch in de kiem smoren. Waarom doen ze dat? Ik denk dat het gaat om een politieke strategie, waarin men medewerkers mee probeert te krijgen, door tijd te geven en ruimte te suggereren voor meedenken en mee discussiëren. Als meedenkende medewerkers daarna toch hun zin niet krijgen, dan hoopt men dat ze zich serieus genomen zullen voelen en dus meer geneigd om de opgelegde keuzes te accepteren.

Zo’n strategie kan best succes hebben, vooral als medewerkers het management vertrouwen, en geloven dat ze echt mogen meespreken. Voor zo’n succesvolle strategie is door de filosoof  Herbert Marcuse in de zestiger jaren van de vorige eeuw al een mooie omschrijving bedacht, repressieve tolerantie. Met enige bijstellingen heb ik uit wikipedia de volgende omschrijving gehaald.

Repressieve tolerantie is de techniek waarbij ideeën die voor de heersende macht ongewenst zijn, juist een plaats worden gegund om ze zodoende onschadelijk te maken. Men tolereert het omdat men hoopt dat daarmee het effect verloren gaat. In de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw gebruikte links dit begrip om te laten zien hoe autoriteiten probeerden maatschappelijk verzet te institutionaliseren en zo uit te hollen.

Abraham Lincoln heeft de volgende uitspraak gedaan: You can fool some of the people all of the time, and all of the people some of the time, but you can not fool all of the people all of the time. Systematische en voortdurende autocratische besluitvorming wordt altijd ontdekt door de betrokkenen. In moderne en complexe organisaties is ze op twee manieren contraproductief. In de eerste plaats geeft ze eenzijdig voorrang aan de algemene, strategische, door financiële inzichten gedreven kennis van de daarop gespecialiseerde top. Ze leidt gewoon tot slechte besluiten. In de tweede plaats roept autocratische besluitvorming verzet op bij de genegeerde groepen. Dat verzet zal niet openlijk zijn, maar passief of actief, wel met de nodige effectiviteit. De managers hoeven dat niet als verzet te onderkennen. Voor hen verschijnt het eerder als een motivatieprobleem. Aanvullend verschijnt het voor hen als implementatievraagstuk bij verandertrajecten, die later klaarkomen dan gepland, die meer kosten dan begroot en die niet opleveren wat men verwachtte. En zo wordt de bedrieger dan bedrogen.

Ik denk dat we van autocratische besluitvorming af moeten. Managers hebben belangrijke kennis, die absoluut moet meespelen. Maar ze moeten wel de grenzen daarvan erkennen en aanvullend de waarde van de kennis en denkbeelden die in de organisatie al voorhanden zijn. Het is niet hun taak om eigen wijsheden door te drammen. Ze zijn er juist om de in hun organisatie beschikbare kennis te activeren, te bundelen en tot functioneren te brengen. Zij moeten de processen die daarvoor nodig zijn sturen. Dat is een praktische noodzaak, in het belang van de medewerkers, van de organisatie en van de maatschappelijke bijdrage die ze te leveren heeft.

Posted in De kijk van Martin Hetebrij op de politieke dierentuin | 2 Comments

Vragen voor de NS en Prorail

Vragen voor de NS en Prorail over hun rampenbeleid

De aanleiding

Het ging het Sinterklaasweekend weer mis met het treinverkeer. En weer is iedereen boos op de NS en op Prorail. Hoe komt het dat het steeds weer zo erg mis gaat. Aan de technische voorbereiding lijkt het niet te liggen. Een eerste citaat uit NU.nl:

In de aanloop naar deze winter zeiden de spoorbeheerder en de NS beter voorbereid te zijn op winterse omstandigheden, nadat vorig jaar chaos ontstond op het spoor door hevige sneeuwval. Prorail en NS investeerden tientallen miljoenen euro’s in maatregelen om het spoor ‘winterklaar’ te maken, zoals het renoveren van zogenoemde wisselverwarmers.

Ik ga er maar even van uit dat technisch georiënteerde bedrijven als NS en Prorail in staat zijn om de technische problemen die zich op het spoor kunnen voordoen stap voor stap op te lossen. Dat zal niet in één keer gebeuren, maar veel investeringen en jaren inspanning vragen. Het citaat laat zien dat men daar ook mee bezig is. Daar gaan mijn vragen dan ook niet over. Die hebben meer betrekking op de manier waarop beide organisaties plotseling optredende problemen gezamenlijk aanpakken. Indicaties van de problemen haal ik uit de volgende citaten.

Volgens FNV Bondgenoten is de situatie te wijten aan onvoldoende samenwerking en gebrekkige communicatie in en tussen de spoorbedrijven.

Als het erg slecht weer is heeft iedereen daar last van, je kunt de NS natuurlijk niet overal de schuld van geven. Maar het is vervelend dat wederom de communicatie zo slecht verliep, waardoor reizigers en personeel niet wisten waar ze aan toe waren”, aldus FNV-woordvoerder Marco van Moort.…………………….

FNV Bondgenoten wil naar eigen zeggen nu harde afspraken maken met NS en Prorail. De vakbond zegt veel meldingen te hebben gekregen van spoorwegpersoneel dat ontevreden was over het beleid van hun werkgever in de chaos tijdens het Sinterklaasweekend.

Op de radio hoor ik vervolgens dat spoorwegpersoneel erg kwaad is, omdat het tijdens de bewuste periode aan daadwerkelijke leiding ontbrak.

Wat is nodig om plotselinge probleemsituaties op het spoor op te vangen?

Als ik de indicaties van gebrekkige communicatie en niet aanwezig leiderschap bijeenvoeg, dan lijkt het erop dat er sprake is van een gebrekkige besluitvorming tijdens probleemsituaties op het spoor. Wat zouden de NS en Prorail hebben minimaal hebben moeten doen om hun besluitvorming op het juiste niveau te krijgen?

  1. De NS en Prorail zijn twee organisaties, met elk eigen hiërarchische lhoeft voor normale situaties geen probleem te zijn. In probleemsituaties waarin de inzet van beide organisaties strak gecoördineerd nodig is, kan dat niet. Dergelijke situaties vragen een uitzonderingstoestand, waarin een tijdelijke ‘noodorganisatie’ de taken van NS en Prorail tijdelijk overneemt. Die moet vanuit één centrum alle betrokkenen van Prorail èn de NS strak kunnen aansturen, zonder gestoord te worden vanuit beide organisaties op de achtergrond. Dat vereist tevens goed  afgesproken indicaties voor het ingaan van zo’n noodtoestand en afgesproken acties zodra die toestand zich voordoet.
  2. De noodorganisatie van NS en Prorail moet in staat zijn om alle in en buiten de organisaties voorhanden know how direct in te zetten. Ze moet zo snel mogelijk alle besluiten kunnen nemen die moeten worden genomen. Dat vereist van te voren goede afspraken over een centrale beslisser, over zijn mandaat om die beslissingen te nemen, en over volledige ondersteuning van zijn besluiten door de toppen van zowel de NS als Prorail. De wijze waarop beslissingen kunnen worden genomen moet van te voren vastliggen. Het mag niet zo zijn dat er vertragende discussies kunnen ontstaan of tegenstand die het nemen van een besluit vertraagt.
  3. Die centrale beslisser moet een ingewerkt team om zich heen hebben, dat in staat is alle mensen en informatie zo snel mogelijk bijeen te krijgen, en dat samen met de centrale beslisser alle partijen kan aansturen, die moeten meedoen bij het opvangen van de noodsituatie. De centrale beslisser moet ook de informatie naar buiten, naar de klanten en de maatschappij kunnen sturen en ter beschikking hebben.
  4. De noodorganisatie kan alleen maar goed functioneren als men van te voren regelmatig rampenoefeningen met elkaar doet. Vooral in het najaar, voordat de winterstormen losbarsten dienen de nodige oefeningen te zijn uitgevoerd en geëvalueerd, en moeten alle betrokkenen klaar staan voor acties bij onverwachte gebeurtenissen.

Mijn vragen  aan NS en Prorail

  1. Is er voorzien in een noodorganisatie, die in een noodtoestand direct aan het werk gaat?
  2. Kan de noodorganisatie met voldoende zelfstandigheid aan het werk, kan de centrale beslisser de besluiten nemen die nodig zijn en alle spelers aansturen die moeten worden ingeschakeld, zowel uit de NS als uit Prorail?
  3. Heeft die centrale beslisser een team om zich heen, dat hem ondersteunt bij al zijn coördinerende activiteiten?
  4. Organiseert men voldoende rampenoefeningen ter voorbereiding van noodsituaties?

Het is goed mogelijk, dat alle vier de vragen positief worden beantwoord. Ik zou dan nog wel graag willen weten of die antwoorden ook breed worden geaccepteerd. Is dat het geval, dan zie ik nog enkele verklaringen.

  • De verhoudingen tussen de organisaties en de spelers eruit zijn zo slecht, dat ze niet kunnen samenwerken.
  • Er is sprake van een personeelsprobleem, van onjuiste mensen op een onjuiste plek.
  • Men kan de technische problemen toch niet aan.

Worden ze niet positief beantwoord, dan moeten beide organisaties weten wat hen te doen staat. Hun besluitvorming rond noodsituaties zo snel mogelijk naar het vereiste niveau brengen.

Posted in De kijk van Martin Hetebrij op de politieke dierentuin | Leave a comment