In onze organisaties hebben macht en politiek een slechte naam. Mede hierdoor krijgen ze niet de aandacht die ze verdienen. Ze geven vaker aanleiding tot karikaturen en overdrijving, dan tot serieuze bespreking. Toch spelen ze een doorslaggevende rol in het functioneren van organisaties. Ze bepalen de besluitkracht van de organisatie en het vertrouwen van de mensen die met elkaar moeten samenwerken.

De Politieke Dimensie biedt trainingen, coaching en advies waarmee organisaties, managers en medewerkers hun politieke vermogens verder kunnen ontwikkelen en bijdragen aan een besluitkrachtige, goed functionerende organisatie.

De Politieke Dimensie De Politieke Diensten De Politieke Blog De Politieke Boeken

Verslag boekpresentatie Neyenrode, 'EEN GOED BESLUIT IS HET HALVE WERK.'

d.d. 16 februari 2011

Kasteel Nyenrode

Ervaringen met strijd en besluitvorming

Drs. Ing. F. Gerard Scheffrahn

Contractmanager Diepe Stations

Gerard Scheffrahn schetst middels een kort historisch overzicht de belangrijkste ontwikkelingen van het boeiende project van de bouw van de Noord/Zuidlijn. Gerard is als projectmanager verantwoordelijk voor een deel van de bouw, voor de contracten met de opdrachtnemers en is integraal verantwoordelijk voor de aanleg van de diepe stations. Die stations liggen op een diepte van 27 tot 32 meter en dat blijkt een enorme uitdaging, zoals we natuurlijk ook via alle media hebben kunnen vernemen. Het gaat in deze presentatie niet in de eerste plaats om de technische problemen en de gekozen oplossingen of om de maatschappelijke beroering, die het heeft teweeg gebracht. Gerard schetst de situatie die aantrof toen hij begin 2009 als de nieuwe projectmanager in functie kwam. Het is voor projectmanagers zó herkenbaar! Allerlei betrokken partijen komen op 'audiëntie' om hun oplossing, als in 'de enige echte oplossing', te promoten. Het is de kunst en de ervaring van een door de wol geverfde projectmanager om in al die percepties van de werkelijkheid de juiste koers te vinden. Gerard moet werken in een setting waarin voor elke activiteit instemming van het bevoegd gezag nodig is, waar het Contractteam haar plannen niet of moeilijk verkocht krijgt, met veel onafgehandelde contractuele zaken. En door alle hectiek komt het team niet veel verder dan brandjes blussen. In zijn presentatie schetst Gerard verder de verschillende sentimenten van de uiteenlopende stakeholders: Directie, Staf, Omwonenden en het Team. De rode lijn hierbij was het gebrekkige vertrouwen tussen de verschillende partijen, met verschillende opvattingen over de wijze waarop de voortgang van de Noord/Zuidlijn het beste kon worden uitgevoerd.

Een openhartige opsomming laat ons zien dat het contractteam te weinig overzicht over de complexiteit heeft en zich min of meer afsluit van haar omgeving. Ze definieert daardoor haar vraagstukken te eenzijdig en benut onvoldoende de aanwezige kennis. Andere partijen worden onvoldoende meegenomen in de gedachtevorming. Het leidt tot uitstel in beslissingen en er wordt niet gezocht naar gedeelde belangen. Niet direct een setting die om voortzetting vraagt. Dit is het moment waarop Gerard de denkbeelden over besluitvorming van Martin Hetebrij in zijn verhaal inbrengt. Met die bril op schetst hij de problematiek als volgt: de veel teveel op autocratische leest geschoeide besluitvorming ontaard in de praktijk in ongestuurde besluitvorming. Dit betekent dat de verschillende partijen vooral uit zijn op het realiseren van de eigen belangen. Het betekent ook dat de inhoudelijke kwaliteit van de genomen besluiten onder de maat is: gebrekkige inhoudskwaliteit. En tenslotte leidt het ook nog eens tot een gebrekkige besluitkracht: besluiten worden niet of te laat genomen, of worden niet of niet volledig uitgevoerd.

Gerards verhaal eindigt gelukkig niet hier! Naar aanleiding van deze analyse wordt juist alle energie gestoken in het doorbreken van deze patronen. Met succes worden een aantal initiatieven tot uitvoer gebracht en allereerst wordt het hele proces tot de herstart in kaart gebracht. Er wordt veel meer in gezamenlijkheid gewerkt met de focus op 'win-win' en onafhankelijke deskundigen worden ingeschakeld. Er komen workshops met omwonenden en al deze zaken leveren een buitengewoon positieve bijdrage aan het hele proces. Veel helderheid en rust brengt ten slotte een briljant schema, een soort ballenschema, waarin het volledige besluitvormingsproces wordt weergegeven. Het niet te onderschatten effect hiervan is, dat betrokkenen ineens gaan zien wat hun rol is en wanneer zij aan zet komen en hun inbreng kunnen hebben. . Niet langer diskwalificeren ze eerder genomen stappen en besluiten. Door iedereen bij elkaar te zetten (een gruwel in de ogen van de juristen!) voert de menselijke maat eindelijk weer de boventoon. De eerder genoemde ongestuurde strijd wordt met al de hiervoor genoemde initiatieven geschiedenis. De Noord/Zuidlijn beweegt zich weer in de goede richting.

De conclusie van Scheffrahn is even eenvoudig als belangwekkend: goede besluitvorming vormt de kern van projectbeheersing. Helaas werken de dominante doctrines in projectmanagement dit tegen. Zijn laatste wijze raad nemen we graag ter harte: projectmanagers moeten zich meer verdiepen in besluitvormingsprocessen. Projecten zijn bovenal ketens van te nemen besluiten en verdienen onze onverdeelde aandacht.