In onze organisaties hebben macht en politiek een slechte naam. Mede hierdoor krijgen ze niet de aandacht die ze verdienen. Ze geven vaker aanleiding tot karikaturen en overdrijving, dan tot serieuze bespreking. Toch spelen ze een doorslaggevende rol in het functioneren van organisaties. Ze bepalen de besluitkracht van de organisatie en het vertrouwen van de mensen die met elkaar moeten samenwerken.

De Politieke Dimensie biedt trainingen, coaching en advies waarmee organisaties, managers en medewerkers hun politieke vermogens verder kunnen ontwikkelen en bijdragen aan een besluitkrachtige, goed functionerende organisatie.

De Politieke Dimensie De Politieke Diensten De Politieke Blog De Politieke Boeken

Verhaal Martin Hetebrij bij boekpresentatie

Het derde boek in een drieluik: overzicht over de drie boeken en hun samenhang

Dit is voor mij een bijzonder moment in mijn leven, en ik ben blij dat met zo veel mensen te kunnen delen. Het boek dat ik presenteer is het derde in een drieluik.

  • Het eerste kwam in 2000 uit, ‘Communicatief management, tussen macht en communicatie’.
  • Het tweede kwam uit in 2006, ‘Politiek handelen en macht in organisaties, iedereen speelt mee.
  • En nu dus het derde boek ‘Een goed besluit is het halve werk, van politieke spelletjes tot excellente besluitvorming’.      


Natuurlijk hebben de denkbeelden zich verder ontwikkeld in de loop van de tien jaar na het eerste boek. Maar toch is de samenhang zeer groot. De boeken bouwen op elkaar voort.

  • Het eerste boek was het meest theoretisch, het was een conceptuele doordenking en bewerking van de filosoof Jürgen Habermas, en met name van een belangrijk uitgangspunt bij hem, dat mensen hun denken en doen coördineren door drie middelen, communicatie, macht en ruil/concurrentie. De keuze die ik daar maakte om mijn aandacht op macht en communicatie te concentreren vormde de basis voor het vervolg.
  • Het tweede boek ging over de manier waarop individuele spelers via de inzet van macht en communicatie proberen invloed uit te oefenen. Ik noemde dat individuele spel politiek handelen.
  • Het derde boek kon daarop voortbouwen, doordat ik de aandacht verplaatste van het politieke handelen van afzonderlijke spelers naar het proces dat zich ontwikkelt als verschillende spelers, elk politiek handelend eigen invloed proberen uit te oefenen, elk gericht op eigen onderling conflicterende doelen. Hoe dat proces goed te sturen, hoe te zorgen voor een ondersteunende inzet van communicatie en macht en hoe destructieve ontwikkelingen daarin te voorkomen op te heffen. Hoe een laag niveau van politieke spelletjes en ongestuurde strijd te vervangen door hoogwaardige besluitvorming, met verantwoorde besluiten met goede kans op een succesvolle uitvoering.

De voorgeschiedenis, de opbouw van een cognitief systeem dat kennisgroei in opeenvolgende versies mogelijk maakt

Nadat het laatste boek gereed was kreeg ik ruimte om na te denken over de weg, die ik daarbij gegaan ben. Ik werd daarin gestimuleerd door nieuwsgierige vragen van een student, Anne-Jean de Vries, waarmee ik gedurende enige jaren contact had, die stage bij me had gelopen en die zich grondig had verdiept in het gedachtegoed. Hij legde me een vraag voor, waarvoor ik me nooit goed de tijd had gegund om erover na te denken. In hoeverre vroeg hij, bestond er een verband tussen mijn werk als methodoloog aan de universiteit voor 1990 en wat er daarna is gekomen.

Toen ik daarover ging nadenken realiseerde ik me, dat het hele drieluik nooit geschreven had kunnen worden zonder het voorwerk van de 20 jaar voor 1990. Ik heb in die periode veel onderzoek gedaan naar kleine researchprogramma’s met een korte geschiedenis binnen de menswetenschappen. Ik ben daarop gepromoveerd en deed onderzoek tot 1989, toen ik de universiteit verliet.

Wat ik in die periode vooral geleerd heb was, hoe een conceptueel systeem opgebouwd moet worden, wil het op langere termijn, van versie naar versie continuïteit en kennisgroei opleveren, van versie naar versie.

  • Ik wist dat het goed voor de kwaliteit van het geheel was om te beginnen met een doordachte filosofische basis, die de toets van de filosofische discussies goed had doorstaan. Zo’n filosofische basis, een eigen en samenhangende verwerking van de wijsheid van een al eeuwen bestrijkende discussie kon een diepgang geven, die je als kort levend individu zelf nooit kunt verwerven. Mijn toepassing: ik nam de filosofie van Jürgen Habermas als basis voor mijn werk.
  • Ik wist dat een filosofische visie alleen te algemeen en te vaag was om als kader voor kennisgroei te dienen. Ze heeft een vertaling nodig in heldere concepten en aannames. Een theoretische ‘hard core’ die precies een eenduidig genoeg is om een verdere uitwerking als continu raamwerk te dienen, waarbinnen kennisgroei te realiseren zou zijn.
  • Mijn toepassing: ik koos ervoor om de twee centrale begrippen uit de visie van Habermas verder uit te werken, communicatie en macht, als de middelen die mensen gebruiken om invloed uit te oefenen en af te stemmen.
  • Ik wist dat kennisgroei alleen mogelijk is door een goed gebruik van passende empirische gegevens.

Mijn toepassing: ik koos als empirische basis de verhalen, die mensen vertelden over hun eigen ervaringen met macht en communicatie, van hun eigen spel ermee, en van het spel dat ze bij anderen zagen. Die verhalen kon ik samen met de vertellers interpreteren, en samen ontwikkelen tot actieplannen. Zij leerden daarvan en ik ook.

  • Ik wist dat je bij kennisgroei van eenvoudig naar complex toe moet werken.

Mijn toepassing: ik begon met het individuele handelen van afzonderlijke spelers, om pas daarna over te gaan naar het interactieve proces van de besluitvorming.  

De uitdaging: goede besluitvorming

Macht en communicatie zijn wezenlijke middelen om het denken en doen van meerdere mensen af te stemmen. Het proces dat tot die afstemming moet leiden is besluitvorming. Zo’n afstemming hoeft helemaal niet of niet goed te lukken. Besluiten kunnen uitblijven, of de strijd wordt na een besluit gewoon doorgezet. Of één partij zet zijn zin door, zodat belangrijke inzichten verwaarloosd worden en er keuzen worden gemaakt. Macht en communicatie worden dan niet goed ingezet wat gemakkelijk uitloopt op verdrukking en verzet.

Onze complexe organisaties vragen ook een complexe besluitvorming. Daarin moeten veel verschillende deskundigheden en inzichten, en vaak met elkaar strijdige belangen meespreken en meegenomen in doordachte keuzen. Hoe beter dat lukt des te beter doordacht de besluiten, en des te meer kans dat ze met succes worden uitgevoerd.

Elke organisatie staat voor de volgende uitdaging:

Hoe het door ons ingekochte kapitaal aan mensen en kennis, en hoe het voor ons relevante arsenaal aan belangen productief en creatief in te zetten bij het nemen en uitvoren van besluiten. Hoe dat geheel te activeren, hoe ze in creatieve tegenspraak te confronteren, en hoe de resultaten in goede alternatieven te bundelen?

De zorg: slechte besluitvorming

In al mijn gesprekken met mensen ben ik tot de conclusie gekomen, dat de aandacht voor besluitvorming is achtergebleven bij toegenomen complexheid ervan. De sturing is vaak onvoldoende, wat tot strijd en politieke spelletjes heeft geleid. De creativiteit is daarbij vaak slachtoffer geworden een strijd tussen controle en eigenzinnigheid.

Wat staat er op het spel als we besluitvorming verbeteren?

Hoe beter besluitvorming:

  • Des te meer mogelijkheden van mensen om via hun werk betekenis en zin te geven aan hun leven te geven. Ze kunnen meedoen, worden gehoord en serieus genomen, weten zich gewaardeerd en van nut.
  • Des te meer het menselijk kapitaal gaat werken, en des te beter organisaties hun taken kunnen vervullen en hun maatschappelijke bijdrage leveren.
  • Des te meer kunnen onze organisaties de handen en voeten zijn bij pogingen om de problemen waar onze maatschappij en onze wereld voor staat aan te pakken. Organisaties moeten enigszins maakbaar zijn, anders zijn het geen organisaties. Hoe meer maakbaar onze organisaties, des te meer kunnen we grote ontwikkelingen bijsturen. Wat in deze eeuw zeer nodig zal zijn.