In onze organisaties hebben macht en politiek een slechte naam. Mede hierdoor krijgen ze niet de aandacht die ze verdienen. Ze geven vaker aanleiding tot karikaturen en overdrijving, dan tot serieuze bespreking. Toch spelen ze een doorslaggevende rol in het functioneren van organisaties. Ze bepalen de besluitkracht van de organisatie en het vertrouwen van de mensen die met elkaar moeten samenwerken.

De Politieke Dimensie biedt trainingen, coaching en advies waarmee organisaties, managers en medewerkers hun politieke vermogens verder kunnen ontwikkelen en bijdragen aan een besluitkrachtige, goed functionerende organisatie.

De Politieke Dimensie De Politieke Diensten De Politieke Blog De Politieke Boeken

André Wiersma over Een goed besluit is het halve werk, van politieke spelletjes tot excellente besluitvorming – Martin Hetebrij.

In zijn inleiding stelt André Wierdsma, dat Martin Hetebrij een bijzondere man is, die de laatste 10 jaar heel erg productief was. Alhoewel hij 67 is heeft hij de lach van een dertiger, de energie van een veertiger, het uiterlijk van een vijftiger en de wijsheid van een zestiger.

Terwijl Hetebrij zich in zijn tweede boek over macht en communicatie in organisaties richtte op individueel politiek handelen gaat dit derde boek veel meer over de vraag hoe gefragmenteerde kennis van verschillende individuen bij elkaar te brengen is. Hetebrij onderscheidt twee middelen die nodig zijn om besluiten te nemen, macht en communicatie. Wanneer mensen eenzijdig de communicatieve kant aanhangen en samenwerking vanuit een communicatie-ideologie benaderen vervallen zij vaak in onproductieve ideologische of idealistische stellingnames. En ze raken langzaam maar zeker het zicht op de realiteit kwijt. Samenwerking en besluitvorming is gericht op handelen: het hanteren van verschillen in functie van het realiseren van waarde voor de klant. Wanneer ze als andere uiterste vanuit een machtsideologie te werk gaan zal dit leiden tot dictatoriale vormen van besluitvorming. Dat leidt ook niet tot handelen. Wierdsma stelt dat de begrippen macht en communicatie zich bij Hetebrij verhouden als het Taoïstische Yin en Yang symbool.

Wierdsma vat het politieke handelen zoals Hetebrij dat beschrijft op als een manier om met verschillen om te gaan. Daarmee hebben we de essentie van het leven, van het zelf en van organiseren en veranderen te pakken. Grote vraag is hoe we met deze verschillen omgaan in maatschappelijke (en organisatorische) contexten.

Wierdsma ziet twee manieren om beslissingen te nemen. De eerste is de weg van de intuïtie of onderbuik en de tweede is de weg van de rede en van cognitieve analyses. Juist in momenten van besluitvorming volgen we vaak niet de cognitieve weg. We zijn vaak heel gevoelig voor onze eigen territorium en autoriteit en onze besluitvorming wordt daardoor vaak onbewust gestuurd door onze angsten en onderbuik. In theorieën over besluitvorming staat men hier veel te weinig bij stil, het dominantie model is het optimaliseren van de rationaliteit in plaats van oog vragen voor de rationele ‘irrationale’ dimensie. Met name het derde boek van Hetebrij biedt mooie begrippen om helderheid te verschaffen over het volgen van beide wegen: aandacht voor uitwisseling van overwegingen en aandacht voor de relationele en procesmatige dimensie . Zij we ons bewust waar we precies mee bezig zijn? Hoe interpreteren we onszelf, de ander en ons beider gedrag ? Hoe lopen we daarin met elkaar vast?.

Bij dat vastlopen lijken mensen op kikkers . Kikkers springen uit heet water. Maar kikkers in koud water, dat langzaam warm wordt , merken dat niet . Ze blijven stil zitten en overleven niet. Mensen zijn evolutionair vooral goed in reageren op snelle veranderingen. Maar ze hebben moeite om te gaan met langzame veranderingen. Om te voorkomen dat we ‘langzaam’ koken is het noodzakelijk om analyses te maken van de langzame veranderingen. Denkkracht en basiskracht is nodig om ons te verweren tegen toenemende trage veranderingen, die zich voltrekken in onze organisaties. Hetebrij zijn benadering biedt een fantastisch middel voor het maken van die analyses.

Hetebrij zijn boek maakt het mogelijk om bij besluitvorming de nodige stappen te nemen. Ze helpt om snel helder te krijgen (1) of er een probleem is (2) of we er iets aan gaan doen (3) hoe we vervolgens beslissingen willen en gaan nemen en (4) om daarna te analyseren of het goed was om te doen. Wierdsma ziet dat als het creëren van een gedeelde vijver van betekenissen. Helaas ligt de focus in veel besluitvormingsliteratuur het accent gelegd op alleen de rationele beslisfase. De beslissingen worden snel, zonder voorgaande stappen, door de managers zelf genomen. Via veel PowerPoint slides worden ze dan ter implementatie aan de medewerkers gepresenteerd.

De communicatie-ideologie schept een ‘praatwereld’. Het exclusief leunen op communicatie werkt in organisaties te psychologiserend. Deze communicatie-ideologische benadering werkt niet en schiet te kort omdat ze het belang van handelen onderschat. De toegevoegde waarde van een organisatie ligt in wat het doet, niet in wat het zegt te doen. Het gaat fundamenteel om via beslissingen tot handelen te komen.

De communicatie-ideologie heeft als utopisch ideaal het bereiken van volledige consensus. Consensus over grote ideeën of waarden is echter niet mogelijk. Ze is ook niet nodig om goed samen te werken. Over gedragsregels kun je wel onderhandelen en afspraken maken. Wanneer bijvoorbeeld een christen en een moslim samen een brug moeten bouwen hoeven ze is het niet eens zijn over allerlei fundamentele standpunten. Ze moeten samen zorgen dat er een brug komt! Wierdsma vervangt het ideaal van consensus door het meer realistische idee van ‘consent’. Door te streven naar consent kunnen deelnemers aan besluitvorming zich realistisch binden aan Tijdelijke Werkzame Overeenstemming (TWO). Mensen verklaren zich loyaal aan een Tijdelijke Werkbare Overeenstemming als meest optimale overeenstemming om tot handelen over te gaan. Je accepteert de TWO, ook al heb je en andere opvatting. Via de ervaring van het handelen kan in een later stadium de besluitvorming aangepast worden op basis van nieuwe inzichten en ervaringen. Als je gelijk hebt, zal dat in de praktijk moeten blijken. Handelen vervangt dan een deel van het interne overleg. De klant praat dan mee! De koppeling van overleggen en handelen houdt de zaak gezond en voorkomt psychologiseren .

Het is van belang om bij het proces van besluitvorming steeds naar de klanten te kijken. Want daar moet je als organisatie je besluiten en je handelen op afstemmen. En in besluitvormingsprocessen is daar vaak geen bewuste aandacht voor, wat afdoet aan de kwaliteit van besluiten. Voorkom interne ‘gelijkhebberij’.

Leiderschap is bij besluitvorming van groot belang. Elke leider/manager die hoger op de piramide zit heeft een grotere verantwoordelijkheid dan zijn onderschikten . Een organisatie is te zien als een stapel elkaar omvattende ‘tupperware-bakjes’. De top leiding is metaforisch gesproken verantwoordelijke voor het grootste ‘tupperware bakje’, die kleinere bakjes omsluit. Professionals realiseren zich de toegevoegde waarde van de organisatie in hun bakje niet.. Hun aandachtsgebied is beperkt tot het domein van het kleinere bakje. De leidinggevende van de professional heeft als aandachtsgebied de samenhang tussen de omvatte bakjes van de professionals of de groepen professionals. Als leiders moeten we weten wat onze toegevoegde waarde is. Wat is ons domein van aandacht? Welke interafhankelijkheid moet worden gemanaged? Verantwoordelijkheid voor een ‘groter’ bakje staat toe om gelegitimeerd een stagnerende dialoog te beslechten met het nemen van een beslissing. Hetebrij reikt hiervoor de begrippen: transparant machtsgebruik en respecteerbaar het van beslissingen aan. Het doel is beslissingen te nemen die tot handelen en leren leiden. Dit vraagt loyale instemming en uitvoering van respecteerbare beslissingen.

Wierdsma beveelt de analyses en rijke taal van Hetebrij aan om te komen tot meer kwaliteit in de besluitvorming.