Als macht niet mag: het is er en het wordt gebruikt! 

Anton werkt op een hogeschool, met een complexe taak in een complexe omgeving, waar formele macht niet is geregeld. Terwijl hij in feite leiding moet geven wordt zijn functie profielcoördinator genoemd. De formele macht die hij nodig heeft ontbreekt. Betekent dit dat hij machteloos is? In dit blog wil ik laten zien, dat er ook onder deze omstandigheden ruimte is om de taak uit te oefenen. Maar wel tegen belangrijke kosten.

 De mogelijkheden van een profielcoördinator 

De profielcoördinator overziet weliswaar een groot deel van de opleiding en de mensen die daarin een rol spelen, maar hij heeft geen enkel mandaat om besluiten te nemen over de inzet van mensen, over hun kwaliteitsontwikkeling en over de inhoud en kwaliteit van het onderwijs. Hij coördineert een team vanuit een door het bestuur vastgelegd principe: ‘professional’s governance’.  Het enige wat hij kan doen is zoveel mogelijk lijntjes open houden met andere mensen en afdelingen. 

Het probleem  

Het derdejaars semester in mijn profiel functioneerde slecht. De coördinator ervan had al een aantal collega’s eruit gewerkt, de studenten klaagden in toenemende mate over werkdruk, over onduidelijke eisen en over slecht bereikbare docenten. De coördinator had zich verschanst achter de muren van zijn eigen semester en voerde vanaf daar een soort schrikbewind. Niemand maakte taak- of resultaatafspraken met hem: dat was de taak van de directie, maar die stond te veraf van de praktijk om een goed zicht te krijgen op wat er speelde. Hij kon docenten weigeren in ‘zijn’ semester door hen gewoon niet in te roosteren. Het Competentiebureau ging dan op zoek naar andere taken voor hen. De evaluaties van studenten en docenten kwamen nooit verder dan het semester zelf. 

De aanpak 

Als profielcoördinator en docent in dit semester waren mijn mogelijkheden om langs officiële weg dit probleem aan te pakken al snel uitgeput. Ik ben toen gaan praten met mensen van een ander profiel en heb hen voorgesteld om onze derdejaars semesters samen te voegen. Zo zouden de studenten uit mijn profiel in de projectfase meer tijd en ruimte krijgen voor hun creatieve inbreng en de business-studenten voor hun organisatorische project-skills.

Het probleem wat ik eigenlijk wilde oplossen, een coördinator die zijn profiel niet op de rit kreeg, hoefde ik niet te benoemen. Het ging nu om de wenselijkheid van profiel-overstijgende initiatieven. Die vraag kon ik ook losjes voorleggen aan mijn slecht functionerende collega, zonder dat zijn antwoord consequenties zou hebben. Toen ik eenmaal genoeg bijval had, ben ik naar de opleidingscoördinator (boven mij) gestapt met het zelfde voorstel, maar nu met een groot draagvlak voor mijn idee. In overleg met hem heb ik een opdrachtbrief geschreven voor het samenvoegen van de twee semesters, die was ondertekend door het hele opleidingsoverleg.

In die opdrachtbrief kreeg de problematische coördinator uiteraard tijd en ruimte om mee te denken over een nieuwe invulling en aanpak. Dat deed hij aanvankelijk schoorvoetend, maar ook nu probeerde hij, zoals gewoonlijk, gebruik te maken van de ruimte tot uitstel, van de eindeloze discussie en vertraging die de organisatie bood. Ook toen de datum in zicht kwam waarop het onderwijs-examenreglement moest worden vastgesteld, een document met een juridische status, leverde hij geen nieuw programma. Hadden we dat geaccepteerd, dan zou het oude semester nog een heel jaar zou moeten worden aangeboden. Ik heb er toen voor gezorgd dat iemand anders zijn taken ging uitvoeren, iemand die tot mijn ‘coalition of the willing’ behoorde. 

Tot besluit: was het prettig om iemand zo te passeren als de genoemde semester-coördinator? Absoluut niet. Het was goed voor de organisatie en de studenten, maar slecht voor de medewerkers die het betrof.

Commentaar op Antons verhaal

Anton kreeg te maken met een collega die het machtsspel van de zelfbescherming ongestraft kon spelen. Hij trok zich terug op zijn eigen werkdomein en probeerde anderen daarbuiten te houden. Waar nodig pleegde hij passief verzet tegen mensen die zich met hem bemoeiden.

Hoe daar mee om te gaan? Open communiceren lukt niet tegen iemand die zich in het spel van de zelfbescherming heeft vastgebeten. Als het dan aan formele macht ontbreekt, en als het belang van studenten om ingrijpen vraagt, dan resteert informele macht. Anton zette twee machtsspelen in. Hij koos voor twee machtsspelen, (1) organiseren en (2) mobiliseren van macht.

Macht organiseren als hoofdspel

Het organiseren van macht behoort eigenlijk tot de taakstelling van het bestuur van een organisatie. Die bepaalt de organisatiestructuur en verdeelt de nodige macht daarover. Macht moet worden georganiseerd om een geheel aan samenwerkende mensen de nodige eenheid van handelen te geven. Nu kan het organiseren, en ook het reorganiseren van macht oneigenlijke vormen aannemen. Dat gebeurt als er een probleem ontstaat met één of meer niet goed functionerende personen, die men niet van hun positie kan of durft te verwijderen. In plaats van die mensen te verplaatsen kan men via een (kleine) reorganisatie posities scheppen of verwijderen, en daarmee de mensen op die posities. Geen ongebruikelijk machtsspel in organisaties waar men rechtstreekse confrontaties liever uit de weg gaat.

Anton was geen bestuurder, maar hij vond een weg om heel creatief een nieuwe organisatie-eenheid te creëren, waarbinnen de dominante positie van de lastige collega verviel.

Macht mobiliseren als flankerende ondersteuning

Om dit te realiseren moest wel de macht worden gemobiliseerd van een aantal partijen. De collega’s van het andere profiel, de hogere opleidingscoördinator en nog hoger in de hiërarchie het opleidingsoverleg. Op de openlijke agenda stond het punt ‘samenwerking tussen semesters’. Op de verborgen agenda stond het punt ‘lozen van een lastige collega’. Waarom verborgen? Om geen slapende honden wakker te maken. Toen die collega merkte wat er gebeurde was het al te laat. Zijn geijkte spel van zelfbescherming kon hem niet meer helpen.

Conclusie

Anton speelde een succesvol maar verborgen spel met macht, buiten zijn lastige collega om, met een voor ieder verborgen agenda. Wilde hij de zelfbescherming van zijn lastige collega omzeilen, dan was aan die verborgenheid niet te ontkomen. Hij deed dit wel in het belang van de studenten. Was er aan dit onaangename politieke spel te ontkomen geweest? Ik zie twee mogelijkheden.

  1. Als het bestuur van de hogeschool de macht beter had georganiseerd, had Anton dat kunnen gebruiken om zijn lastige collega openlijk aan te pakken.
  2. Als zijn collega’s de hen gegeven ‘professionals governance’ hadden uitgewerkt in een zelforganisatie, waar ook macht zijn plek had, dan was een verbogen aanpak niet nodig geweest.

De niet georganiseerde macht, de macht die niet mocht, dwongen Anton tot een verborgen machtsspel. Hij deed dat niet als de rat van Joep Schrijvers [1], maar vanuit hart voor zijn werk, vechtend om studenten een goede opleiding te bezorgen. Zijn doel heiligde zijn middelen. Dankzij een organisatie die macht niet de aandacht gaf die het behoeft.

[1] Joep Schrijvers, ‘Hoe wordt ik een rat’, Scriptum Books, 2002