Als macht niet mag: leiderschap zonder macht

Anton is als docent werkzaam op een grote hogeschool. Hij heeft daar een complexe taak uit te voeren in een complexe omgeving, waar macht, zacht gezegd, een weinig constructieve rol vervult. In dit blog wil ik aandacht schenken aan de beperkingen van zijn machtspositie. In het volgende blog laat ik zien hoe hij pragmatisch met die belemmeringen omgaat.

Het verhaal van Anton

Wat is een profielcoördinator

Ik was binnen de Hogeschool profielcoördinator aan één van de vele opleidingen. Een student krijgt zijn diploma voor een bepaalde opleiding, maar kan binnen die opleiding nog een bepaalde richting kiezen, een profiel.  Als profielcoördinator ben je verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs in jouw profiel, denk je mee over de taakinzet van je collega’s, over scholing en kwaliteitszorg binnen je team en ben je lid van overkoepelend overleg over hele opleiding. Je zorgt voor de afstemming tussen de drie opeenvolgende profielsemesters, tussen jouw profiel en de voorafgaande propedeuse en tussen jouw profiel en het werkveld.

Vrij machtsspel voor mede-teamleden

 De coördinatorfuncties zijn slecht gedefinieerd, waardoor in de praktijk iedereen zijn eigen invulling geeft aan deze rol. Omdat de coördinator geen enkel officieel mandaat heeft, is elke rolinvulling afhankelijk van persoonlijke relaties, persoonlijke autoriteit en het daaruit voortkomende politieke spel. De coördinator die de mensen binnen zijn team optimaal wil inzetten in de semesters kan hierover afspraken maken met zijn teamgenoten. Maar elk teamlid kan diezelfde afspraken buiten de profielcoördinator langs ook maken met andere instanties.

  • Hij kan afspraken maken met het Competentiebureau, de plek waar de taakinzet voor de hele opleiding wordt gemaakt. Wie het niet eens is met zijn profielcoördinator, kan rechtstreeks naar het Competentiebureau stappen voor een andere taakinzet.
  • En als je daar je zin niet krijgt, dan kun je naar een ander profiel waar je meer uren wilt maken en laat je door hen je agenda vullen.
  • Of je stapt naar het Praktijkbureau — waar de stages worden geregeld — en je geeft aan dat je meer of minder stagiaires of afstudeerders wilt begeleiden. Die uren komen dan als voldongen feiten in jouw planning terecht.
  • En als het je zo ook niet lukt, dan kun je rechtstreeks naar de directie om je zaak te bepleiten, bijvoorbeeld door toestemming te krijgen voor een project o.i.d., waardoor je vervolgens je profielcoördinator, een ander team en/of het Competentiebureau het nakijken kunt geven.

Commentaar op Antons verhaal

Profielcoördinator of teamleider?

Een profielcoördinator moet de inzet en activiteiten van docenten in een team op elkaar afstemmen. Waarom werd hij geen teamleider of profielleider genoemd? Antons moet het werk van een aantal mededocenten afstemmen, terwijl de meningen en belangen daarover blijkbaar verschillen. Onder die omstandigheden vereisen zijn  taak en verantwoordelijkheid dat hij knopen kan doorhakken, grenzen kan stellen, eigenwijze collega’s tot orde kan roepen. Echter, dat kan hij niet, het ontbreekt hem aan de formele macht die daarvoor nodig is. Als er dingen fout gaan, dan kan hij verantwoordelijk worden gesteld. De term coördinator verbloemt wat er eigenlijk aan de hand is: leiderschap zonder macht. Als het Anton aan formele macht ontbreekt, welke beïnvloedingsmiddelen staan hem dan nog ter beschikking?

Open communiceren als beïnvloedingsmiddel

Eén invloeds-middel is communiceren, om via goede gesprekken en argumenten ervoor te zorgen dat Anton en zijn teamleden het met elkaar eens worden over belangrijke keuzes. Dat vraagt wel dat hij en de teamleden elkaars argumenten serieus nemen en daarvoor elkaar vertrouwen. Om dat voor elkaar te krijgen moet hij zorgvuldig vertrouwensrelaties opbouwen, tussen hem en de teamleden, maar ook tussen de teamleden onderling.

Hij is daarbij wel afhankelijk van de keuzes van die teamleden zelf. Die kunnen zelf kiezen hem al dan niet te vertrouwen, net zoals zij ervoor kunnen kiezen bepaalde collega’s al dan niet te vertrouwen. Het resultaat, deels buiten zijn macht, bestaat uit de bekende kikkers in de kruiwagen: ieder die dat uitkomt springt daar ongestraft uit of in. Communicatie alleen is als een korte polsstok voor een brede sloot, je kunt ermee springen, maar hoeft de overkant niet te halen.

Informele macht als beïnvloedingsmiddel

Anton moet een groep docenten bijeenhouden, die een zekere druk nodig hebben om goed samen te werken. Alleen goed communiceren is onvoldoende. Formele macht ontbreekt. Wat overblijft in informele macht. Hoe is dat mogelijk? Om informele macht te krijgen moet goede relaties ontwikkelen binnen of buiten het team, en die als informele machtsbasis gebruiken om waar nodig druk uit te oefenen. Dat vraagt een politiek spel met risico’s.

De destructieve risico’s van informele macht

Lukt het de profielcoördinator niet om zijn docenten te coördineren, dan gaat dat ten koste van de studenten. Het is daarom best begrijpelijk dat een coördinator, die zijn taak serieus neemt en die voor zijn studenten een goed resultaat wil boeken probeert om informele macht te mobiliseren, en zo een tegenstribbelende docenten toch mee te krijgen. Dat kan goed gaan, maar het is niet zonder risico’s.

Een bekwame profielcoördinator kan zijn invloeds-spel lang met succes spelen, zonder verlies van vertrouwen en verkilling van relaties. Het hoeft echter maar één keer goed mis te gaan, om vertrouwen en respect onherstelbaar te schaden. Het destructieve machtsspel dat zich dan ontwikkelt kan uitlopen op een geheel aan spelers en coalities, die los van elkaar en achter elkaars rug om hun eigen doelen nastreven en eigen belangen behartigen. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard.

Als macht niet mag

Leiderschap zonder de nodige formele macht vormt een voedingsbodem voor politiek spel. Juist ook dan, wanneer de betrokken professionals hart voor hun werk hebben zoals in het onderwijs, als ze zich verantwoordelijk voelen voor een goed resultaat. Het waardevolle doel, in dit geval een goede opleiding voor studenten, heiligt dan binnen zekere grenzen toch een aantal middelen, die tegenspelers boos maken en het vertrouwen aantasten.

Anton werkte in een omgeving, waar de macht niet of nauwelijks georganiseerd was. In een onderwijsorganisatie, waar macht in het algemeen een slechte naam heeft. Goede communicatie, daar gaat het om, macht mag niet. Hij vertelt over een hogeschool, ongetwijfeld met een lange geschiedenis van reorganisaties en bezuinigingen. Met een bestuur, dat veel ruimte laat, te veel denk ik. Als macht niet mag, niet wordt besproken en gereguleerd, dan stijgen de kansen op de destructiviteit ervan.

In deze eerste blog ‘Als macht niet mag’ schonk ik aandacht aan de machteloosheid van Anton en de risico’s daarvan. In de volgende blog vertelt Anton hoe hij, heel pragmatisch toch de dingen voor elkaar probeerde te krijgen die hij nodig achtte voor een goede opleiding.