In mijn vorige blog over de machtstaak van bestuurders bestuurders en macht 1 legde ik uit hoe de bestuurder Marco binnen kwam in een zwakke schoolorganisatie, waarin iedereen de ander gelegenheid gaf om zich op een eigen domein terug te trekken. Bemoei jij je niet met mij, dan bemoei ik me niet met jou. Ik zie dat wel vaker in organisaties.

Als nieuwe bestuurder moest Marco hier wat aan doen. De eerste terechte machtshandeling die hem als bestuurder ter beschikking stond, bestond uit het opnieuw organiseren van de nog over velen verdeelde macht. Macht organiseren omvat veel meer dan het delegeren van formele macht. Het verhaal van Marco maakt dat duidelijk. Het maakt ook duidelijk dat daar winst mee is te behalen.

Werken aan eigen machtsbasis

Eén van de eerste acties van Marco bestond uit het formeren van een team van deskundigen, die hij kon inzetten op al die gebieden waar hij, zelf slechts beperkt deskundig was, en hun kennis nodig had en kon inzetten. Het onderlinge vertrouwen groeide snel. Marco liet zich door hen adviseren alvorens besluiten te nemen, hij nam ze waar nodig mee naar de Raad van Toezicht, en delegeerde de verantwoordelijkheid voor bepaalde onderwerpen naar die stafleden, hen daarin het beslisrecht gevend.

Spannende gesprekken

Marco kreeg te maken met spanningen binnen scholen rond niet functionerende leerkrachten. Schoolhoofden waren niet gewend daarover het gesprek aan te gaan en vonden dat moeilijk. Marco en de P&O-er namen in een aantal gevallen deze taak van hen over en gingen zelf het gesprek aan. Met als resultaat dat er, vaak met goede afspraken, afscheid kon worden genomen van mensen die al langer niet goed functioneerden, tot verdriet van collega’s maar ook wel van zichzelf.

Ongemakkelijke macht

Marco ontwikkelde een nieuw beleid rond het aannemen van leerkrachten in vaste dienst. Hij kon daarbij gebruik maken van ervaringen met invalleerkrachten. Invallers met voldoende kwaliteit wilde hij binnenhalen en onderscheiden van leerkrachten waarvan beter afscheid kon worden genomen. Dus kwam er een lijst van vaste, doordacht geselecteerde invalleerkrachten die men wilde behouden. Hij werd de beslisser bij die plaatsing.

De schoolhoofden kregen als taak te adviseren. Dat vonden ze niet gemakkelijk, ze moesten nu toch echt hun macht gebruiken, en een oordeel vellen, dat soms om een pijnlijke afwijzing vroeg. Marco en de P&O-er namen waar nodig dat lastige gesprek voor hun rekening, maar konden dat alleen maar op advies van het schoolhoofd. Dat bleef pijnlijk.

Wat zegt dit over het organiseren van macht?

Organiseren van eigen bestuurdersmacht

Macht delegeren is een onderdeel van macht organiseren. Wie macht delegeert draagt eigen macht aan een ander over. Die ander kan die macht alleen gebruiken als de delegerende partij bereid is om zijn macht als steun in te zetten en die macht ook echt ter beschikking heeft.

Marco had als nieuwe bestuurder wel de formele macht, maar hij was ook nieuw, in een organisatie met mensen die geleerd hadden te duiken en passief verzet te plegen. Het was zeer de vraag of die formele macht voldoende zou zijn om de informele weerstand op te heffen. Daarnaast ontbrak het hem aan inhoudelijke deskundigheid om als doordacht erkende maatregelen te nemen.

Marco deed wat elke bestuurder te doen staat in een nieuwe functie: het organiseren van de eigen bestuurdersmacht. Hij deed dat door het opzetten van een eigen krachtig team, met zelf gekozen mensen, dat zich niet uiteen zou laten spelen en dat met de nodige deskundigheid professioneel doordachte, verantwoorde maatregelen kon nemen.

Organiseren van de macht van schoolhoofden: versterking van hun machtspositie

Marco kon nu zijn  macht aan de schoolhoofden delegeren. Vraag was wel of de schoolhoofden die macht ook zouden durven gebruiken. Er waren leerkrachten die zich wantrouwend hadden teruggetrokken en dat wilden blijven doen. Daar moest iets mee gebeuren. Voor de schoolhoofden was dat niet zo eenvoudig, ze zouden ineens gevechten aan moeten gaan, die ze tot dan toe hadden vermeden.

Alleen een formele delegatie van formele macht zou schoolhoofden niet helpen om daadwerkelijk met hun team aan de slag te gaan. De mogelijkheden van schoolhoofden om dit met succes te doen zouden worden vergroot als ze geen last zouden hebben van disfunctionerende leerkrachten. Het is begrijpelijk, dat Marco en zijn team waar nodig de taak op zich namen, om met de inzet van hun macht het afscheid van die leerkrachten te organiseren. Hun afscheid versterkte de reële machtspositie van schoolhoofden in het overblijvende team en de voorwaarden om de gedelegeerde macht daadwerkelijk en met succes te gaan hanteren.

Organiseren van de macht van schoolhoofden: ondersteuning van het leren om macht te hanteren

Al werd hun machtspositie sterker, dat wilde nog niet zeggen, dat de schoolhoofden die macht ook werkelijk zouden gaan gebruiken. De oude communicatie-ideologie, met zijn afwijzing van macht was niet zo maar te verwijderen. Om de schoolhoofden zover te krijgen dat ze de hen gedelegeerde macht echt gingen hanteren was een leerproces nodig, en enige druk om dat leerproces echt aan te gaan.

De opdracht die schoolhoofden kregen om advies te geven over invalleerkrachten dwong hen om hun macht te gebruiken en dat ook openlijk te doen naar afgewezen invallers. Het maken van keuzes tussen mensen die wel of niet op de lijst komen en het overbrengen van zo’n vervelende boodschap is in principe een eenvoudige vorm van machtshantering, die voor iemand die daar problemen mee heeft een goede oefenmogelijkheid is.

Het organiseren van macht: een overzicht

Gedelegeerde macht kan destructief worden gebruikt. In plaats van constructief bij te dragen aan de nodige eenheid van denken en doen, wordt het een bron van wantrouwen en verzet. Als je als bestuurder macht delegeert, een ‘wapen’ dat pijn kan doen, dan moet je ook toezien op de kwaliteit van dat machtsgebruik.

Bestuurders hebben allerlei taken.  Eén daarvan bestaat uit het organiseren van macht in de organisatie. Dat geldt voor de schoolorganisatie van Marco, maar evenzeer voor grote multinationals. Wat houdt die machtstaak in? Vooralsnog zie ik de volgende onderdelen:

  • Organiseren van de eigen bestuursmacht
  • Delegeren van macht, samen met verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  • Ondersteunen van de hantering van gedelegeerde macht
  • Toezien op de kwaliteit van die machtshantering

Macht moet bespreekbaar worden

Macht in organisaties schept een krachtenveld, dat bepalend is voor hun (on-) stuurbaarheid en hun verbeterpotentieel. Macht moet daarom een managementprobleem worden, dat alle aandacht vraagt en krijgt.

Macht moet gewoon worden, en dus bespreekbaar. De inzet ervan breeddoordacht en gestuurd.

Maar dat gebeurt zelden. Macht heeft een negatief imago terwijl het er altijd en overal is en indien juist ingezet veel positieve werkingen kent. Wordt macht niet open op de agenda gezet dan wordt macht een destructieve, ongrijpbare kracht, die de relaties tussen mensen kapot maakt, de mensen zelf ongelukkig en de organisatie vleugellam. Dan neemt macht de leiding.

Ik werk met passie en overtuiging er aan om macht op de organisatie-agenda te krijgen. Bij bestuurders, managers en professionals maar ook met blogs in de sociale media. Zodat de kennis en de kracht van macht een onderwerp wordt waarover we nadenken, waarover we praten, wat we kunnen besturen.

Kennis over macht geeft sturing

Ik heb een viertal boeken geschreven over macht en politiek spel. En daar ook vaak les over mogen geven. Ze geven breed inzicht in hoe macht werkt, hoe jij daar mee omgaat en mooie tips voor de praktijk. Onderaan onze homepage vind je ze allemaal en kun je ze bestellen.

Recent ben ik een blogserie over macht gestart. Gebaseerd op de verhalen van mensen die ik tegenkom in organisatievraagstukken, mijn docentschap en onze trainingen en coaching praktijk bij De Politiek Dimensie.

Ik voeg aan al die persoonlijke en praktijkgerichte verhalen mijn observatie en kennis toe, en deel ze weer. Volgend jaar bundel ik al die verhalen in een nieuw boek, zodat iedereen wat kan leren over macht hanteren,  en het gesprek er over kan aangaan. Volg me dus voor de nieuwste blogs op LinkedIn.

Hoe zit dat met macht op jouw werk?

Heb jij een verhaal over macht? Loop je vast? Heb je het gevoel dat je een speelbal bent? Of heb je je juist succesvol in het machtsspel gemanoeuvreerd? Bestuurder, manager of professional, ik wil graag jouw ervaringen horen.

Mail of bel me dan met een korte beschrijving van de situatie. Zit er voldoende verhaal in, dan interview ik je graag (anoniem) voor deze blogserie. Hier vind je meer informatie over wie ik ben en waar ik te vinden ben.

Persoonlijke begeleiding

Of misschien loop je vast in een politiek spel waar je uit wilt komen? Of inzicht in hoe macht jou in de greep houdt? Ik coach confronterend en effectief. Een andere optie is het volgen van online trainingen. Kijk eens op De Politieke Dimensie voor meer informatie daarover.