Macht moet bespreekbaar worden
Macht in organisaties schept een krachtenveld, dat bepalend is voor hun (on-) stuurbaarheid en hun verbeterpotentieel. Macht is een managementprobleem, dat alle aandacht verdient. Macht moet gewoon worden en dus bespreekbaar. De inzet ervan breed doordacht en gestuurd. Ik werk met passie en overtuiging er aan om macht op de organisatie-agenda te krijgen.
Ik ben bezig met een blogserie over macht, gebaseerd op de verhalen van mensen die me over hun ervaringen vertelden. Ik publiceer ze op LinkedIn. Je kunt ze ook lezen op mijn website: De Politieke Dimensie Volgend jaar bundel ik al die verhalen in een nieuw boek.
Leiderschap zonder macht als ideaal
Macht heeft niet zo’n goede naam in ons organisatieland. De opvatting over macht komt goed naar voren in een opiniestuk van de redactie HR strategie van 6 oktober 2015, dat ik op de website van HR-praktijk las. Ik citeer:
“Leiders die passen bij deze tijd zijn goed in persoonlijk leiderschap en geven leiding vanuit kracht in plaats van macht. (onderstreping MH) Leiderschap met ‘hoofd en hart‘; behalve hard skills en IQ worden soft skills en emotionele intelligentie steeds belangrijker.
Sterke leiders kunnen zich inleven in de drijfveren, kernwaarden, kwaliteiten en valkuilen van anderen. De weg naar effectief, krachtig leiderschap begint bij jezelf, door leiding te geven vanuit persoonlijke kracht en authenticiteit haal je het beste uit jezelf en anderen en haal je meer voldoening uit je werk en interpersoonlijke relaties.”
In deze omschrijving wordt goed leiderschap geïdentificeerd met hoogwaardige communicatie die macht kan vervangen. Voorwaarde voor zo’n goede communicatie is, dat je authentiek bent, dat wat je laat zien overeenkomt met wat je bent. Dat je vanuit jouw normen en waarden anderen aanspreekt op hun normen en waarden en sterke interpersoonlijke relaties ontwikkeld. Eigenlijk moet je familie worden.
Natuurlijk vraagt leiderschap goede communicatie
Ik ben het volledig eens met de stelling dat communicatie van het grootste belang is voor goed leiderschap. Alleen is die communicatie niet alleen bestemd voor het onderhouden van persoonlijke relaties, ze is van essentieel belang voor overleg over allerlei inhoudelijke kwesties. Er moeten strategische keuzes worden gemaakt, er is overleg nodig over verdeling van geld en personen over de organisatie, dagelijks wordt er vergaderd over zaken die direct moeten worden opgelost.
Maar de mogelijkheden van communicatie zijn beperkt
In dat inhoudelijke communicatieve overleg zal men het heel vaak niet eens worden. Dat is heel normaal. Veel problemen zijn te complex om snel op te lossen. Regelmatig botsen belangen. Als je probeert om al communicerend consensus te bereiken dan lukt dat niet. Men blijft het oneens. Om dan toch eenheid van denken en doen te realiseren is macht nodig. Als je macht inzet om een ander te beïnvloeden gebruik je sancties, beloningen en straffen. Als er knopen worden doorgehakt, dan betekent dit dat ook mensen die het niet met een bepaalde beslissing eens zijn zich toch daaraan moeten conformeren. Doen ze dat niet, dan dreigen sancties.
Waar communicatie eindigt kan macht uitkomst bieden
Wordt macht niet ingezet, terwijl de meningen en belangen uiteen blijven lopen, dan ontstaat er chaos, mensen kunnen hun eigen gang blijven gaan, besluiten worden niet genomen of als ze wel worden genomen niet uitgevoerd. Als reactie ontwikkelen zich dan ondergrondse machtsspelletjes, als middel om de eigen opvattingen en belangen achter elkaar om te behartigen. De effectiviteit van de organisatie gaat eraan, en de medewerkers worden ongelukkig.
Goed leiderschap vraagt zowel goede communicatie als goede macht. Het afschrijven van macht zoals in het citaat is gevaarlijk. Genegeerde macht gaat ondergronds en wordt intransparant, een motor voor het ontwikkelen van wantrouwen, die vervolgens de relaties aantast, openheid en eerlijkheid onmogelijk maakt en authenticiteit afstraft. Goed leiderschap vereist een effectieve en verantwoorde inzet van macht. Hoe moeten we ons dat voorstellen?
Het verhaal van een manager
Een manager in een grote organisatie, die ICT diensten aanbiedt, laten we hem Marco noemen, vertelde me het volgende verhaal
In mijn afdeling had ik een aantal medewerkers die een verkoopdoelstelling hadden. Deze mensen werden afgerekend op binnengehaalde orders bij de toegewezen accounts. Een van de medewerkers, Gert, was een jonge man met grote ambities en ongeduld. Als Gert in zijn ambitie tegemoet werd gekomen, dan duurde het niet lang of hij was al aan zijn volgende ambitie aan het nadenken, vooral richting management. Ik wilde hem een kans geven en gaf hem naast de rol van verkoper een extra rol van programmamanager voor één van zijn belangrijke accounts. Met een daarbij behorend target.
Macht heeft een functie
De verkoopdoelstellingen van de medewerkers horen bij een organisatie die ICT diensten verkoopt. Het is uiteraard goed als die medewerkers hun doelstellingen accepteren, maar ze zijn wel opgelegd door het management, en het niet halen heeft consequenties voor de organisatie en de medewerkers. De manager representeert de organisatie en haar macht om doelen te stellen en het halen ervan te belonen of, indien deze niet gehaald worden, te bestraffen.
Er zijn veel ambitieuze medewerkers zoals Gert. Natuurlijk willen ze nieuwe functies, alleen is het de vraag of ze die aankunnen. Je kunt natuurlijk een goed gesprek met ze aangaan en met ze meedenken. Het is de manager die tenslotte vanuit zijn inschatting, zijn verantwoordelijkheid en zijn macht een keuze maakt, ook als Gert dat vervelend zou vinden.
Het verhaal van Marco gaat verder.
Naarmate het eind van het jaar dichterbij kwam, vroeg deze account meer en meer aandacht en ontstond er een enorme druk op Gerts andere verantwoordelijkheid om nieuwe orders te scoren. Het programma waarvan hij de manager was maakte de klant ontevreden, en daardoor minder bereid om nieuwe opdrachten te geven. Opdrachten die hij als accountmanager juist moest binnenhalen. Hij kwam naar mij toe om dit probleem aan te kaarten. Hoe daarmee om te gaan?
Gert moest gaan kiezen, terwijl elk alternatief slecht was. Hij kon meer tijd en aandacht gaan schenken om nieuwe opdrachten binnen te halen, maar dat zou de problemen in het programma niet oplossen. Hij kon alle aandacht wijden aan het programma, maar dat zou ten koste gaan van het binnenhalen van opdrachten en zijn target. Marco moest dus meedenken.
Misschien wil je het niet, maar kiezen moet soms
Gert kon en wilde de keuze niet maken, maar ik kon ook niet de kool en de geit sparen. Onvoldoende aandacht voor het succesvol maken van het programma zou kunnen leiden tot een ontevreden klant maar leverde ook een financieel risico. Aan de andere kant waren er meer medewerkers met een order target, en dit target had ik ruimer verdeeld om het risico te dekken dat een van de medewerkers zijn target niet zou halen.
Elke keuze zou zijn weerslag hebben op een van mijn eigen doelstellingen, mijn target voor klanttevredenheid ofwel mijn order target
Ik heb besloten om het scenario te kiezen dat mij het beste uitkwam, de volle aandacht op zijn programmamanager rol. Daarbij wel gelijk zijn target voor het succesvol uitvoeren van het programma verder aangescherpt. Hoewel daarmee het niet halen van zijn order target realiteit was geworden, had ik desondanks nog zicht op het behalen van de afdelingsdoelstellingen…
Macht helpt waar communiceren aan zijn grenzen komt
Het verhaal laat een manager zien, die macht hanteert om zijn verkoopmedewerkers aan te sturen en macht delegeert aan één ervan, om als programmamanager leiding te geven aan een serie projecten bij een klant. Die macht was nodig, omdat ze het werk van velen moest coördineren, wat nodig was om te voldoen aan afspraken met klanten, en de beloningen die daarmee verbonden waren. Stel je als gedachtenexperiment eens voor dat al die mensen elkaar al communicerend zouden moeten overtuigen van een veelheid aan keuzes in allerlei projecten. Zonder macht geen beheersbare contracten, zonder beheersbare contracten geen ICT organisatie en geen functionerend ICT.
Dat macht moet is een gegeven, het omgaan met die macht is de grote uitdaging
Dat Marco macht hanteerde en moest hanteren lijkt mij buiten kijf. De manier waarop hij het in dit voorbeeld deed staat ter discussie. Marco heeft dit gebeuren als een leerervaring beleefd. In zijn spel met macht heeft hij Gert een geheel aan taken gegeven, dat niet uitvoerbaar bleek te zijn. Hij had zich geen beeld gevormd van het scenario dat zich voltrok, een programmamanager die met zijn programma in problemen komt, waardoor hij zijn andere rol, verkoper niet meer kan vervullen.
Ik had dat kunnen voorzien, voortaan zal ik bij het geven van opdrachten nog meer nadenken over mogelijke scenario’s, met name als het gaat om rollen die met elkaar in spanning kunnen komen.
Macht vraagt kwaliteit
Leiderschap vraagt het inzetten van macht. Dat vraagt allereerst de erkenning dat die macht nodig is. Dat vraagt vervolgens grote aandacht voor de manier waarop die macht wordt ingezet. Gebeurt dat zonder kwaliteit, dan kan dat veel schade aanrichten, in kwaliteit van het werkproces, maar met name ook in het onderlinge vertrouwen. Marco maakte een bepaalde fout, kon die herstellen en ervan leren.
Wat die kwaliteit is, daar ga ik later op in.
Hoe zit dat met macht op jouw werk?
Heb jij een verhaal over macht? Loop je vast? Heb je het gevoel dat je een speelbal bent? Of heb je je juist succesvol in het machtsspel gemanoeuvreerd? Bestuurder, manager of professional, ik wil graag jouw ervaringen horen. Mail of bel me dan met een korte beschrijving van de situatie. Zit er voldoende verhaal dan interview ik je graag (anoniem) voor deze blogserie. Hier vind je meer informatie over wie ik ben en waar ik te vinden ben.
