Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die vaak invloed heeft: Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. En hoort er nooit meer iets van.

In blog deel 2 zoomden we in op de onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en managementsysteem. En concludeerden we dat alleen de zittende macht het managementsysteem kan herorganiseren als een veranderende omgeving en/of productieproces daarom vraagt.
We merkten op dat de organisatie waar Jill voor werkte niet alleen stond in dit vraagstuk.
Algemener gesteld hebben we het over het Control Dilemma. Dit speelt bij iedere organisatie die bezig is met een Agile transitie. Het succes van de transitie is in belangrijke mate afhankelijk van de wijze waarop dit dilemma wordt aangepakt. Spoiler alert: met het tekenen van een nieuwe hark kom je er niet.

Jill en haar ‘blauwdruk’

Jill presenteert een gedragen blauwdruk van de nieuwe organisatie aan het senior management. Dit voorstel wordt echter nooit door het senior management bekrachtigd. En er volgt nooit een verklaring waarom het voorstel niet wordt geaccepteerd. Jill komt hierdoor in de problemen omdat tijdens de dag de indruk is ontstaan dat de uitkomsten een beschrijving zouden zijn van de nieuwe organisatie. En Jill heeft deze indruk niet weggenomen. Niet voldoende aangegeven dat het een voorstel was, dat kon worden aangenomen of worden verworpen.
Maar de echte vraag is natuurlijk: waarom heeft het senior management niet eens gereageerd op het gepresenteerde voorstel?

Het leidende probleem

We bewegen ons nu in de speculatieve sfeer. Dat doen we niet graag, maar we willen de gelegenheid aangrijpen om iets te vertellen over een dilemma dat bij organisaties leeft: het Control Dilemma. Eerst bespreken we het leidende probleem, oftewel de zorg of datgene wat men graag wil vermijden.

Teleurstellende resultaten

De casusbeschrijving zegt iets over het leidende probleem: Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten blijven achter bij de verwachtingen. De spanning loopt op. En conflicten nemen toe. Het senior management had verwachtingen ten aanzien van de effecten van het vormen van multidisciplinaire teams die volgens een Scrum aanpak zouden werken.
We kennen deze verwachtingen niet, maar deze lijken te liggen in het kunnen anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen die in het verschiet liggen. In een IT-context gaat het vaak over software die sneller wordt geleverd en beter van kwaliteit is. Wat we wél weten is dat deze verwachtingen niet waren uitgekomen.
Evenzo weten we niet wat het senior management eraan gedaan heeft om dit probleem op de kaart te zetten, maar wat we wél weten is dat Jill een initiatief heeft genomen.
Zou er nog een tweede, onbesproken, zorg kunnen bestaan?

Control dilemma

De teleurstellende resultaten kunnen de aanleiding zijn voor het senior management om de teams te vragen om allerlei rapportages. Op die manier krijgen zij het gevoel ‘in control’ te zijn.
Er is hier sprake van een verschuiving in het hanteren van macht. Het senior management begint met machtshantering als ruimte geven binnen bepaalde grenzen, aangevuld met een beperkt toezicht op de uitvoering. Die beperking kan bijvoorbeeld bestaan uit afspraken over terugrapportage op bepaalde momenten en de afspraak dat er wordt teruggekoppeld als de aangegeven grenzen dreigen te worden overschreden.
Die machtshantering verandert op twee manieren: de gegeven ruimte wordt kleiner, en het toezicht op de uitvoering verscherpt, door de invoering van meer rapportage-momenten en rapportage-onderwerpen, en voorziet zichzelf daarmee in meer ruimte en mogelijkheden om corrigerend in te grijpen. Herkenbaar?

Dubbel probleem
De teams hebben nu in plaats van één, twee problemen. In de eerste plaats moeten zij zich inspannen om aan de behoeften van hun afnemers voldoen, dus tijdig goede software leveren, hun primaire taak. Maar nu moeten ze ook nog veel tijd steken in het rapporteren en verantwoording afleggen. Waardoor het eerste probleem nóg groter wordt. Je denkt er hiermee te zijn, maar het is nóg erger. Het senior management komt, door al dit micro-managen, niet meer toe aan haar eigenlijke werk: het uitzetten van de grote lijnen en het anticiperen op de voor de organisatie relevante maatschappelijke ontwikkelingen. Waardoor het eerste probleem blijft bestaan en zich in nog heviger mate voordoet. Senge (1992) noemde deze veel voorkomende dynamiek ‘lapmiddelen die niet werken’.

Zou het senior management hiermee geworsteld hebben? Haar overgang naar micromanagement staat natuurlijk op gespannen voet met de nieuw voorgestelde structuur, waarin ze de macht, die ze voor dat micromanagement nodig heeft, afstaat aan een lager niveau dat ze niet vertrouwt.  Zou ze uiteindelijk stilletjes besloten hebben om niet akkoord te gaan met het voorstel? We zullen het nooit weten, maar uitsluiten kunnen we ook niet.

Omgaan met ambiguïteit

Het Control Dilemma is slechts één voorbeeld van de vraagstukken die moeten worden aangepakt bij een Agile transitie. Er spelen veel meer ambigue problemen, waaronder exploitatie versus exploratie, centralisatie versus decentralisatie, focus op individu versus focus op teams en middelen en doelen.
Hedendaagse organisaties opereren in een VUCA omgeving: volatiel, onzeker, ambigu en complex. De kunst is om hiermee om te gaan.

Het kunnen omgaan met ambiguïteit werd erkend door de opstellers van het Agile Manifest. Niet voor niets beschreven zij vier waarden die ieder een continuüm omspannen. Bijvoorbeeld ‘Wij verkiezen werkende software boven allesomvattende documentatie’. Zij voegen daaraan toe: ‘Hoewel wij waardering hebben voor al hetgeen aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij méér waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd’.

De valkuil waar je in zou kunnen stappen is dat je een keuze maakt voor datgene wat links wordt genoemd of voor wat rechts wordt vermeld. Links is dan goed, maar rechts is fout. In onze praktijk hebben we mensen vol overgave in deze valkuil zien stappen. Bij een grote overheidsorganisatie startte men met de waarde ‘werkende software gaat boven uitvoerige documentatie’, zei men later ‘je hoeft niet meer te documenteren want we zijn agile’ en sloot men af met ‘je mag niet meer documenteren want we zijn agile’. Omgaan met ambiguïteit, zoals het Control Dilemma, gaat niet over keuzes maken, maar over het omarmen van paradoxen als bron van innovatie (Smith & Graetz (2012)).

Zoek de balans
Misschien wel de grootste uitdaging van senior management is het kunnen omgaan met ambiguïteit, in dit geval verwoord in het Control Dilemma. We hebben het hier over de openheid of geslotenheid van machtshantering. Zowel de openheid als de geslotenheid kunnen doorslaan. Te veel openheid bestaat uit het geven van ruimte zonder de grenzen goed te specificeren. Te veel geslotenheid betekent het te veel beperken van de uitvoeringsruimte en het inzetten van een verlammende controle. Er bestaat geen receptenboekje voor het kunnen omgaan met ambiguïteit. Bewustwording van ambiguïteit is echter een goede eerste stap. Meervoudig kijken helpt hierbij.

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Senge, P. (1992), ‘De vijfde discipline

Smith, A.C.T. & Graetz, F.M. (2012) ‘Philosophies of Organizational Change

https://www.managementboek.nl/boek/9789071542541/de-vijfde-discipline-peter-senge

https://www.bol.com/nl/f/philosophies-of-organizational-change/35812644/