Macht moet bespreekbaar worden

Macht in organisaties schept een krachtenveld, dat bepalend is voor hun (on-) stuurbaarheid en hun verbeterpotentieel. Macht moet daarom een managementprobleem worden, dat alle aandacht vraagt en krijgt.
Macht moet gewoon worden en dus bespreekbaar. De inzet ervan breed doordacht en gestuurd.
Maar dat gebeurt zelden. Macht heeft een negatief imago terwijl het er altijd en overal is en indien juist ingezet veel positieve werkingen kent. Wordt macht niet open op de agenda gezet dan wordt macht een destructieve, ongrijpbare kracht, die de relaties tussen mensen kapot maakt, de mensen zelf ongelukkig en de organisatie vleugellam. Dan neemt macht de leiding.
Ik werk met passie en overtuiging er aan om macht op de organisatie-agenda te krijgen. Bij bestuurders, managers en professionals maar ook met blogs in de sociale media. Zodat de kennis en de kracht van macht een onderwerp wordt waarover we nadenken, waarover we praten, wat we kunnen besturen.

Kennis over macht geeft sturing
Ik heb een viertal boeken geschreven over macht en politiek spel. En daar ook vaak les over mogen geven. Ze geven breed inzicht in hoe macht werkt, hoe jij daar mee omgaat en mooie tips voor de praktijk. Onderaan onze homepage vind je ze allemaal en kun je ze bestellen.

Recent ben ik een blogserie over macht gestart. Gebaseerd op de verhalen van mensen die ik tegenkom in organisatie vraagstukken, mijn docentschap en onze trainingen en coaching praktijk bij De Politieke Dimensie.
Ik voeg aan al die persoonlijke en praktijkgerichte verhalen mijn observatie en kennis toe, en deel ze weer. Volgend jaar bundel ik al die verhalen in een nieuw boek.
Zodat iedereen wat kan leren over macht hanteren. En het gesprek er over kan gaan. Volg me dus voor de nieuwste blogs op LinkedIn.

Macht als sturingsmiddel

In een school voor vervolgonderwijs, die na de coronacrisis weer open gaat, moeten regelingen worden getroffen voor het ontvangen van de leerlingen volgens de regels van de anderhalve meter maatschappij. Een teamleider krijgt als opdracht van de directie om samen met medewerkers een voorstel te maken, dat in werking treedt op 2 juni, als het onderwijs weer start.

Om tot een gedragen besluit te komen hebben we een groep medewerkers uitgenodigd om samen een aantal scenario’s door te denken om te komen tot een voorstel voor de directie. Dit overleg vond plaats onder mijn verantwoordelijkheid. We hebben in overleg met verschillende partijen een aantal scenario’s doordacht, die voldeden aan de randvoorwaarden van het RIVM. Op ons voorstel heeft de directie daar één uit gekozen.

Dit verslag laat een besluitvormingsproces zien met de teamleider als regisseur en medebeslisser. In dat proces speelt macht een belangrijke rol.

• Allereerst werd de school vanuit overheidsmacht verplicht om voor 3 juni een regeling te treffen voor het ontvangen van leerlingen. Die regeling moest wel voldoen aan de eigen van het RIVM. Deze met macht opgelegde opdracht werd door de directie doorgegeven aan de teamleider.
• Via deze machtshantering werd niet alleen iets opgelegd. Met diezelfde macht werd een ruimte aangegeven en geopend, waarbinnen keuzes konden worden gemaakt uit allerlei regelingen om leerlingen op te vangen.
• Randvoorwaarde, begrenzing van die ruimte, was dat de gekozen regeling moest voldoen aan de eisen van het RIVM. Via machtshantering werd opgelegd dat een besluit moest worden genomen, en binnen bepaalde grenzen moest blijven.
• Vervolgens werden een aantal partijen gekozen waarmee overleg werd gevoerd. De teamleider besliste welke partijen zouden meespreken en dus wie niet.
• Tenslotte werd er een knoop doorgehakt, door uit de verschillende mogelijke scenario’s er één te kiezen en aan allen op te leggen. ook als ze een ander scenario hadden geprefereerd.
.
Macht als middel voor tegensturing

Het besluitvormingsproces leidde tot keuzes, maar niet zonder problemen en verzet. Een aantal betrokkenen reageerden nogal boos. De verteller omschrijft dat als volgt.

Terugkijkend zie ik een aantal dingen die niet goed gingen.

• Er was een directielid niet op de hoogte van het overleg over de scenario’s. Dit directielid was boos omdat ze niet betrokken was aan de voorkant.
• Er waren docenten teleurgesteld omdat er in verhouding weinig docenten deelnamen aan het scenario overleg.
• Er zijn besluiten genomen over het aanbieden van vakken. Er worden dus ook vakken niet meer aangeboden. Deze docenten werden pas achteraf op de hoogte gesteld.

De reacties die deze beschrijving laat zien bestaan uit protest en verzet tegen het machtsspel van met name de teamleider, en vormen dus ook een machtsspel, een spel van tegenmacht. Men vond dat men onterecht buiten het proces was gehouden, en dus te weinig invloed had gekregen, vergeleken met de anderen die wel mee hadden kunnen doen. Terugkijkend komt de teamleider tot de volgende conclusie:

Wat had beter gekund?

• Het besluitvormingstraject had specifieker in de directie besproken moeten worden. Alle sturende spelers hadden dan toegevoegd kunnen worden aan de voorkant.
• Als er meer tijd was geweest dan hadden we docenten vooraf kunnen inlichten over de gevolgen voor hun vak.

In een nagesprek met de teamleider vertelde hij me dat de reacties zijn meegenomen in het proces. Een deel van de nog blijvende onenigheid kon vervolgens worden opgelost via bijstellingen tijdens de uitvoering van het plan.

Besluitvorming als geformaliseerd en bijgestuurd proces

Het verhaal laat een formeel besluitvormingsproces zien, dat wordt gepland, uitgevoerd en bijgesteld. Het bijstellen gebeurt op basis van reacties, waarin het formele plan en de uitvoering ervan, met name ook de inzet van macht, kritisch worden besproken. De bespreking zelf werd niet gepland, maar bestond uit spontane, informele reacties. Gelukkig verliepen die goed. Het is niet ongewoon, als dit op ruzies uitloopt.


De cruciale rol van macht bespreken

In dit verhaal wordt het formele besluitvormingsproces besproken en bekritiseerd door betrokkenen, en op basis daarvan bijgesteld. Dat blijkt voldoende om weer op een goede manier met elkaar verder te gaan. Dat zal vaak echter niet het geval zijn. Om dat duidelijk te maken moeten we nader ingaan op de bespreking en beoordeling van het machtsproces.

Waar macht wordt besproken en beoordeeld zullen gemaakte keuzes kritisch aan de orde komen. In het besproken verhaal ging het om drie keuzes:

• Waarom is het directielid niet op de hoogte gesteld?
• Waarom zijn bepaalde docenten buiten het overleg gehouden?
• Waarom werden bepaalde docenten pas achteraf op de hoogte gesteld van besluiten die hen direct aangingen?

Eén antwoord kan zijn dat bepaalde keuzes onvoldoende doordacht waren, of dat de tijd ontbrak, of dat er best goede en acceptabele redenen waren voor die keuzes. Als dit antwoord door de protestaantekenaars wordt geaccepteerd, dan houden ze hun, misschien even betwijfeld vertrouwen in de goede wil van de teamleider en de accepteerbaarheid van de besluitvorming.

Een ander antwoord kan zijn dat achter die keuzes bedoelingen schuil gingen, die men liever niet kenbaar maakte. In het voorbeeld zou de teamleider anderen erbuiten hebben gelaten om er geen last van te hebben. Geven de protestaantekenaars voor zichzelf dit antwoord, dan zal hun vertrouwen verminderen, ‘op de rekening’ komen te staan en worden onthouden voor een volgende keer.

De negatieve onderstroom

Wordt het laatste antwoord gegeven, dan versterkt dat de neiging van betrokkenen om buiten het formele besluitvormingsproces om tot eigen acties over te gaan. Het formele besluitvormingsproces krijgt dan te maken met een tegenwerkend informeel proces, een op wantrouwen gebaseerd onderstroom.


Als er eenmaal sprake is van wantrouwen, dan wordt een goed gesprek over de machtsinzet steeds moeilijker. Verklaringen, toelichtingen of verontschuldigingen zullen dan vanuit een reeds bestaand wantrouwen worden beoordeeld. Wie zich verdedigt zal merken niet meer serieus te worden genomen, dat tegenspelers een eigen spel spelen, waarover ze niet open zijn. Ook zij worden op goede gronden wantrouwend. Wat begon met goede wil en ondoordachtheid loopt uit op een groeiende onderstroom, met eigen dynamiek die uiteindelijk alle partijen meesleept.

Voorkomen is beter dan herstellen

Ik heb nu al veel verhalen gehoord en gelezen over besluitvorming. Wat me zeer opviel was de ondoordachtheid van veel besluitvormingsprocessen. Waar die aandacht beperkt is versterkt men ondanks goede bedoelingen, zonder dat te willen een negatieve onderstroom, die de verhoudingen en de stuurbaarheid van de organisatie grondig kunnen aantasten. Het is, zolang er vertrouwen is, voor ieder van het grootste belang om belangrijke besluitvormingsprocessen en de inzet van macht daarin zorgvuldig te plannen en bespreekbaar te maken. Juist waar vertrouwen aanwezig is kan aandacht voor besluitvorming dat vertrouwen behouden.
hoe dat te doen? Wie interesse heeft, ik heb daar mogelijkheden voor ontwikkeld.

Herstellen is de grote uitdaging

Waar zich eenmaal een negatieve onderstroom heeft ontwikkeld zal herstel van vertrouwen niet eenvoudig zijn. Daar ligt een grote uitdaging, die tijd en inspanning vraagt om met succes te beantwoorden. Een uitdaging waarvoor geen vaste oplossingen bestaan, die per situatie moeten worden gevonden. Ik denk wel dat er vaak door de context bepaalde mogelijkheden liggen voor stapsgewijze en beperkte verbetering. Ik denk ook, dat hierover veel van elkaar te leren valt. Ik hoor graag verhalen daarover, en als ik mee kan denken, neem dan contact op.

Hoe zit dat met macht op jouw werk?
Heb jij een verhaal over macht? Loop je vast? Heb je het gevoel dat je een speelbal bent? Of heb je je juist succesvol in het machtsspel gemanoeuvreerd? Bestuurder, manager of professional, ik wil graag jouw ervaringen horen.
Mail of bel me dan met een korte beschrijving van de situatie. Zit er voldoende verhaal dan interview ik je graag (anoniem) voor deze blogserie. Hier vind je meer informatie over wie ik ben en waar ik te vinden ben.

Persoonlijke begeleiding
Of misschien loop je vast in een politiek spel waar je uit wilt komen? Of inzicht in hoe macht jou in de greep houdt? Ik coach confronterend en effectief. Een andere optie is het volgen van online trainingen. Kijk eens op De Politieke Dimensie voor meer informatie daarover.