Macht en het machtsspel zijn onlosmakelijk verbonden met onze organisaties. Wie dat spel niet beheerst zal het nooit ver schoppen. Interessant is, dat in het voorbereidend onderwijs, op wat voor niveau dan ook aan dit onderwerp geen aandacht wordt geschonken. Het spel met macht moet daarom in de praktijk worden geleerd. Hoe gebeurt dat. Het verhaal van Vincent geeft een voorbeeld.

Vincent blikt terug

Ik ben een geschoold IT professional en put veel energie uit het realiseren van informatiesystemen die impact hebben voor een organisatie. Ik ben meer dan tien jaar werkzaam in meerdere rollen en streef in mijn carrière naar een rol als eindverantwoordelijke voor IT. Ik heb inmiddels meerdere stappen doorlopen en ben ik mij steeds bewuster geworden van machtsprocessen. Om effectief te kunnen zijn binnen een organisatie is het van groot belang om je constant bewust te zijn van je positie in het speelveld en de mogelijkheden die je hebt om het spel te beïnvloeden te benutten. Hoe dit spel te spelen is een ware kunst en is alleen te leren door vallen en opstaan. Hierbij is het belangrijk om helder te hebben wat voor speler je bent en wilt zijn.

Vincent kijkt terug op zijn leerweg als IT professional. Met het inzicht van nu realiseert hij zich hoe belangrijk het machtsspel is, en hoe belangrijk het is om daarin niet alleen een bepaald vermogen te ontwikkelen, maar ook een bepaald type speler te worden met een eigen identiteit.

Starten als professional

Mijn tijd als consultant. Ik ben mijn carrière gestart als IT consultant en heb in deze rol meerdere jaren voor een tweetal organisaties gewerkt. Het was vooral een tijd van ‘leren’ werken en kennis opdoen van het vak. Ik heb het vanaf de start van mijn carrière fijn gevonden om veel uren te maken en hard te werken. Ik ben erg doelgericht en vind het belangrijk om constant hogere doelen te kunnen stellen. Dit is mijn omgeving ook altijd opgevallen, waardoor ik al snel veel verantwoording naar mijzelf toe kon trekken en ik binnen drie jaar projectleider was. Op dat moment vond ik dat erg belangrijk, omdat dit voor mij bevestigde dat ik goed was in mijn werk.

Groeien als inhoudsgerichte professional

Het was een tijd van ‘leren werken en kennis opdoen van het vak’. Vincent begon als jonge IT-professional die zich in zijn opleiding bepaalde inhoudelijke deskundigheden eigen had gemaakt. Hij had zijn lesstof bestudeerd, werkstukken geschreven, en via stages de eerste praktijkervaring opgedaan. Nu moest hij zijn professionele kennis verder uitbreiden, maar dan wel in interactie met anderen en hun professionele kennis, met collega’s en leidinggevenden, met andere specialisten en met klanten. Dat vroeg het leren verwoorden van eigen inzichten, goed luisteren, snel begrijpen, omgaan met onenigheden, een vermogen om samen met anderen het spel met de IT-inhoud zo goed mogelijk te spelen.

Verder gaan als manager

Mijn tijd als manager. Na een jaar als intern consultant actief te zijn geweest vertrok mijn manager. De verantwoordelijke directeur vertrouwde me en bood me de kans om hem op te volgen. Ik heb deze functie ongeveer 5 jaar gehad en er enorm veel van geleerd. Ik had veelvuldig contact met de verantwoordelijke directeur en kon hem vanuit inhoudelijke argumenten vaak overtuigen om een bepaalde richting op te gaan. Ik was de trekker van innovatie binnen de afdeling en kon op deze manier mijn team ook altijd van interessant werk voorzien. Deze tijd ging mij dan ook relatief makkelijk af, omdat ik vanuit mijn natuurlijke rol rationeel inhoudelijk beredeneer. Ik zag al dat vanuit de inhoudelijke as invloed uitoefenen bij lange na niet afdoende is in alle situaties, omdat ik voor mijn gevoel te veel op afstand bleef van mijn omgeving. Ik heb in die tijd dan ook verschillende trajecten doorlopen gericht op leiderschap.

Het relatiespel leren

Vincent ontwikkelde zich tot een manager, die op basis van zijn inhoudelijke professionaliteit zaken voor elkaar kreeg, bij zijn directeur en in zijn team. Door zijn grote kennis had hij (nog) geen macht nodig. Wel ontdekte hij, dat alleen dat spel met de inhoud zijn beperkingen had. De zin “Ik bleef voor mijn gevoel te veel op afstand van mijn omgeving”, zegt in feite, dat Vincent geen echte relaties met zijn medewerkers ontwikkelde. In de loop van de tijd zal hij hebben gemerkt dat zich buiten hem om relaties ontwikkelden met een eigen invloedssfeer, wat niet goed voelde en zijn invloed aantastte.

Vincent kreeg zo zicht op een nieuw domein, het spel dat mensen met hun relaties spelen. En hij ging aan het leren, via het volgen van leiderschapstrainingen en ongetwijfeld het toepassen van het geleerde in zijn leiderschapspraktijk.

Verder gaan als proces begeleidende adviseur

Mijn tijd als strategisch adviseur. De afgelopen jaren ben ik strategisch IT adviseur geweest voor een transitie programma richting een compleet nieuw IT platform met de bijbehorende organisatie en processen. Ik pakte deze rol op omdat het mij de kans gaf op strategisch niveau te acteren. Ik moest hiervoor wel mijn rol als manager opgeven. Het werd een traject, waarin ik erg veel heb geleerd met betrekking tot politiek handelen. Ik was echter nog wel veelal de toeschouwer en in mijn optiek te beperkt bezig om de politiek in mijn voordeel te laten werken.

Met het gaan acteren op strategisch niveau wordt politiek iets om dagelijks rekening mee te houden. Vanuit mijn verantwoording voor de IT & data architectuur binnen het transitie programma, deed ik er dagelijks alles aan om een kloppende informatievoorziening te realiseren. Hiervoor moest ik de hele dag afstemmen met verschillende stakeholders binnen het programma en besluitstukken voorbereiden.

Het machtsspel komt in zicht

Van een leiderschapsrol stapte Vincent over in een regierol. In die rol moest hij invloed uitoefenen op allerlei stakeholders, die zelf ook probeerden vanuit hun positie en belangen invloed uit te oefenen. Hij ging zien dat die stakeholders eigen spelen met elkaar speelden, niet alleen met de inhoud en de relatie, maar ook met belangen en macht. Begrijpelijk dat hij dit als politiek opvatte en benoemde. Zijn leerproces ging verder. Hij kreeg zicht op een nieuw samenwerkingsdomein. Zolang hij kon toekijken was dat geen probleem.

Dit werkte over het algemeen erg goed, maar bepaalde orderwerpen lagen politiek gevoelig en werden complex te managen. Dit had meestal te maken met de aandacht voor een specifiek onderwerp door het hoger management, bijvoorbeeld doordat ze erg zelf affiniteit mee hadden of het een mogelijke vertraging betrof voor het programma. Wanneer er impact was op de tijdslijnen van het programma, was er uiteraard grote aandacht vanuit het programmamanagement. Toch kwam het machtsspel steeds dichterbij

Het machtsspel leren

De politiek gemaakte vraagstukken waren voor mij erg moeilijk te besturen, omdat ze buiten mijn directe macht lagen. Het programma kende een onduidelijke governance structuur. De grenzen tussen verantwoordelijkheden veranderden regelmatig. Dit gaf mensen erg veel ruimte om constant verschillende rollen aan te nemen en verantwoordelijkheden voor problemen af te wentelen. Ik probeerde voor complexe thema’s regelmatig zonder veel succes aansluiting te zoeken met het board lid waar ik aan rapporteerde. Deze had zelf een directe verantwoording voor het programma en was gewend om te sturen op basis van (politieke) aandachtspunten. Eén van de belangrijkste aandachtspunten is voor hem een mogelijk gezichtsverlies binnen de organisatie. Achteraf denk ik dat ik te weinig aansluiting heb gezocht met zijn belangen om zo te komen met een gezamenlijke strategie.

Vincent kreeg te maken met mensen op verschillende niveaus die niet alleen met elkaar een machtsspel speelden, maar hem daarin meenamen. Dat machtsspel was geen eenvoudig functioneren van hiërarchie waarin top down orders worden gegeven, die na uitvoering worden gecontroleerd. Het ging om een onduidelijk machtsspel in een onduidelijke machtsstructuur, waarin belangen keuzes beter verklaarden dan inhoudelijke overwegingen.

Reflecteren op leren

Na deze lange ervaringstijd ben ik voor mijzelf op een splitsing terechtgekomen. Ik heb ervaren dat hard werken helpt om verder te komen in je vak, maar niet de sleutel is in het bereiken van je doelen. Een sterke focus op leveren zorgt ervoor dat je makkelijk het slachtoffer wordt van andermans doelen zonder dat je daar zelf bewust van bent. Een ander uiterste is je constant focussen op de verhouding tot anderen om doelen te bereiken. Ik ambieer een senior management positie zoals tijdens de introductie aangegeven. Op deze positie komen vraagt een enorme transitie van mij. Het is voor mij nog steeds de vraag of ik voldoende wil en kan veranderen om op deze positie te komen. Ik kijk iedere dag weer uit naar het vervolg van deze inspirerende reis waarin ik steeds meer over mijzelf te weten kom!

Van reagerend naar reflecterend leren

Vincent begon als jonge professional, als product van een opleiding, waarin zijn leerproces heel doordacht door goed opgeleide docenten werd gestuurd. Eenmaal aan het werk ging zijn leerproces door, niet meer gestuurd door een docent, maar door uitdagingen vanuit zijn omgeving. Hij leerde door daarop te reageren. Het verhaal dat Vincent in de cursieve letters over zichzelf vertelt is de uiting van een heel nieuw leerproces. Het verwoordt zijn reflectie op zijn reagerende leren tot dan toe, en laat zien dat hij eigen leerdoelen gaat stellen. Hij blijft leerling, maar niet meer van externe docenten, niet meer van een uitdagende omgeving alleen, hij wordt steeds meer docent van zichzelf, een nieuwe volwassenheid.