Macht moet bespreekbaar worden

Macht in organisaties schept een krachtenveld, dat bepalend is voor hun (on-) stuurbaarheid en hun verbeterpotentieel. Macht is een managementprobleem, dat alle aandacht verdient. Macht moet gewoon worden en dus bespreekbaar. De inzet ervan breed doordacht en gestuurd. Ik werk met passie en overtuiging er aan om macht op de organisatie-agenda te krijgen.

Ik ben bezig met een blogserie over macht, gebaseerd op de verhalen van mensen die me over hun ervaringen vertelden. Ik publiceer ze ook op LinkedIn. Volgend jaar bundel ik al die verhalen in een nieuw boek.

Een vreemde vergadering

Mijn naam is Peter. Ik kwam te werk in een kennisinstituut. Het organisatieonderdeel waar ik werkte moest mee met een grote verandering. Het eigen managementteam had op een abstract niveau een plan gemaakt en presenteerde dat op een vergadering. Bij presentaties van het MT vielen de plannen als het ware dood neer in het vergaderzaaltje.  En hier leek het dan ook wel te stokken. Pogingen om deze gezamenlijk met de professionals verder te concretiseren waren weinig vruchtbaar.  

Wat opviel was dat mijn collega- professionals de noodzaak tot verandering nauwelijks leken te onderkennen. Ik heb meerdere malen collega’s na een dergelijke sessie horen zeggen: “zo en nu weer echt aan het werk.” Er leek dan ook weinig eigenaarschap te worden gevoeld rond organisatieprocessen. Nog opvallender was dat het management maar weinig vat leek te hebben op de medewerkers in dit traject. Er werd door zowel leidinggevenden als professionals een afstand tussen beide ervaren.

Een beleefd gesprek met een onderstroom

Peter neemt als nieuw binnengekomen professional deel aan een ogenschijnlijk beleefd gevoerd gesprek. Enerzijds het managementteam dat de regie neemt en voorstellen doet. Anderzijds de professionals, die op zich netjes luisteren, nauwelijks vragen stellen, niet laten merken wat ze van de voorstellen vinden. Pas als het managementteam buiten gehoor is wordt gezegd wat men er echt van vindt, ‘we gaan weer aan het werk’.

Er blijft veel ongezegd, men ervaart een afstand. De professionals zijn niet geïnteresseerd in het plan van het MT, wijzen het daarmee natuurlijk af. De buitenkant toont misschien wel een wellevend gesprek, in het echt speelt zich een gevecht af. Het MT probeert een plan over te dragen. De professionals verzetten zich daartegen. Zouden ze het plan openlijk afwijzen, dan zou dat het MT de mogelijkheid geven een confrontatie aan te gaan, de tegenwerking opvattend als onterecht verzet. De professionals vermijden dat, ze ontwijken een confrontatie en slaan daarmee het MT de middelen uit handen om formele macht als drukmiddel te gebruiken.

De onderstroom bestaat uit een machtsstrijd

Wat ik zag gebeuren in dit spanningsveld bij de poging van de leidinggevende om veranderingen door te voeren leek op een machtsstrijd. Aan de ene kant de formele (hiërarchische) macht van de leidinggevende en aan de andere kant de informele macht van de professional door de inhoudelijke expertise op het primaire proces. Bij pogingen van een leidinggevende om verandering aan te brengen die effect hadden op de werkwijze van de professional werd dit tegengewerkt door passief verzet (ja zeggen- nee doen; moeilijk verifieerbare inhoudelijke argumenten (expertise) inbrengen). Vervolgens leidde dit tot meer inzet van formele macht van de leidinggevende. Wat de professional zich meer en meer deed terugtrekken op zijn/haar domein-vakgebied. Diverse interventies leidden tot een andere werkplek voor de professional en in een enkel geval voor de leidinggevende.

Strategisch vechtende professionals

Het verhaal van Peter toont een strategisch gevecht, dat niet zoals in een vreedzaam gevecht via een faire confrontatie wordt gevoerd, waar ieder de kans krijgt op zijn eigen inbreng, en waar uiteindelijk volgens gedeelde regels een knoop wordt doorgehakt. In een strategisch gevecht:

  • wantrouwen partijen elkaar en wordt gegeven vertrouwen misbruikt. Ze nemen niet serieus wat de ander naar buiten brengt, ervan uitgaand dat er achter die buitenkant iets anders schuil kan gaan. Een goede en open communicatie is niet mogelijk.
  • misbruiken partijen regels om eigen voordeel te halen. De professionals doen alsof de regel volgen van een open en beleefd gesprek, maar door zo te doen verbergen ze in feite wat ze echt menen, en beschermen ze zich tegen mogelijke aanvallen van het MT.
  • staat communicatie in dienst van macht. Het MT hanteert formele macht om een plan op te leggen, en gebruikt communicatie om duidelijk te maken wat ze wil. De professionals ontwijken de aanval, door niet te reageren. Hun communicatie staat in dienst van die ontwijking.

In het verhaal van Peter zijn het vooral de professionals die strategisch lijken te vechten. Zij laten niet zien wat ze werkelijk doen, hun communicatie is niet open en eerlijk, en staat duidelijk in dienst van hun defensieve machtsspel. Zij houden zich niet aan regels van een open gesprek. De managers lijken dat wel te doen. Is dit echter echt zo? Of zijn ze ook strategisch aan het vechten?

De voorgeschiedenis

Bij verdere navraag over totstandkoming van de huidige afdelingen kreeg ik een beter beeld van de voorgeschiedenis. Het voorstel van het MT kwam niet uit de lucht vallen. Vanuit de top van de organisatie wilde men kunnen meebewegen met de steeds snellere veranderingen die plaatsvonden in de omgeving van de organisatie. De visie en strategie werden hierop aangepast. De reorganisatie en de aanname van algemene managers was daarvan een eerste gevolg.

Het besluit daarover werd top down genomen, zonder overleg met de professionele staf. Deze keuzes werden, weer buiten de professionals om, uitgewerkt in een sterk veranderd aannamebeleid voor leidinggevenden.

Voorheen klom een professional vanaf de werkvloer op tot leidinggevende op basis van zijn kennis- en kunde uit het primaire proces. Na de koerswijziging namen de algemene managers die plaats over van de professionals. De professionals ontlenen hun status door de kennis die zij hebben op zijn/haar vakgebied. Zij worden door collega’s uit hun vakgebied (zowel intern als extern) de maat gemeten op basis van deze kennis. Deze professionals kijken met dezelfde maatstaf naar de leidinggevende. Het MT-lid is echter niet zo zeer aangesteld om inhoudelijke expertise maar op zijn/haar algemene managementvaardigheden (en zo de organisatie verder te professionaliseren).

Een strategisch vechtende leiding

Dit verhaal laat een coalitie zien van een organisatietop en een MT, die evenzeer strategisch aan het vechten zijn als de professionals. Er heeft een reorganisatie plaatsgevonden, die de functie van algemeen manager opleverde. Dat heeft buiten hen om de machtspositie van de professionals in het kennisinstituut aangetast. In het gesprek proberen top en managers die ‘machtswinst’ te verzilveren en de professionals in te voegen in de nieuwe structuur. Hun beleefde communicatie tijdens het gesprek staat in dienst van dat achterliggende machtsspel.

Van strategisch vechten naar strategisch vechten naar……etc.

In deze voorgeschiedenis verschijnt het MT als partij, die met strategisch vechten begon en de professionals als partij die daarop reageerde. Het MT zou daarmee verantwoordelijk zijn voor het ontbreken van een vreedzaam gevecht. Zo’n conclusie zou toch wel eens voorbarig kunnen zijn. Misschien had de organisatietop wel gelijk in haar streven naar een meer flexibele organisatie. Ik kan me heel goed een oud kennisinstituut voorstellen, met een strakke hiërarchie, slechts deels gebaseerd op professionaliteit, maar voor een ander deel op een informeel netwerk, dat nieuwe ideeën en nieuwkomers buiten de deur houdt. Een constellatie, waarin een beperkte groep de dienst uitmaakt en veranderingen tegengaat en een andere groep onderdrukt. Een op strategisch vechten gebaseerde structuur.

De organisatietop en het MT stonden niet aan het echte begin van het strategische gevecht, maar begonnen hun gevecht tegen een structuur, die zelf op strategische gevechten was gebaseerd en die met strategisch vechten in stand werd gehouden. Hadden ze bij hun streven naar vernieuwing voor vreedzaam vechten gekozen, voor open overleg met de oude professionals, dan mochten ze verwachten om via de geijkte strategische gevechtsstijl al snel buiten gevecht te zijn gesteld’. Dit risico wilden ze niet lopen.

De eigen dynamiek van strategisch vechten

Strategisch vechten roept strategisch vechten op, strategisch vechten houdt zichzelf in stand. Waarom is dat zo? Als de ene partij strategisch vecht, dan is het voor een andere partij heel riskant om vreedzaam terug te vechten. Wie vreedzaam vecht met een strategisch vechtende tegenstander biedt openingen waarvan die tegenstander kan profiteren en het gevecht winnen. Wie van een strategisch vechtende tegenpartij de uitnodiging krijgt om met dat strategische vechten te stoppen, kan de mogelijkheid niet negeren, dat dit een doordachte zet is om zelf even bij te komen, of de ander te overrompelen.

Natuurlijk kunnen er allerlei momenten komen, waarin strategisch vechtende partijen echt willen stoppen met dat gevecht. Maar altijd spelen de risico’s, en altijd is het mogelijk dat wat eerst moed leek om te stoppen uiteindelijk politieke naïviteit bleek. Waar strategisch wordt gevochten ontwikkelt zich een krachtenveld, dat de vechtende partijen onder grote druk zet om met dat vechten door te gaan.

Professionals en management, meer gelijken dan het schijnt

Elke organisatie kent een min of meer beperkte hiërarchie. Elke organisatie kent een constructieve of destructieve spanning tussen de leiding en de professionals, die het werk uitvoeren. Als het gaat om macht, dan is die niet alleen te vinden bij de leiding. De professionals kunnen heel goed voldoende hindermacht mobiliseren om invloed van de leiding te neutraliseren en pogingen tot verbetering te ontkrachten. Tegelijk kunnen professionals uiteindelijk weinig voor elkaar krijgen als ze onvoldoende steun krijgen uit de hiërarchie. Ze moeten met elkaar leren om het machtsspel bespreekbaar te maken, strategisch vechten te voorkomen of op te heffen, en onder gezamenlijke regie te krijgen.

Hoe zit dat met macht op jouw werk?

Heb jij een verhaal over macht? Loop je vast? Heb je het gevoel dat je een speelbal bent? Of heb je je juist succesvol in het machtsspel gemanoeuvreerd? Bestuurder, manager of professional, ik wil graag jouw ervaringen horen. Mail of bel me dan met een korte beschrijving van de situatie. Zit er voldoende verhaal dan interview ik je graag (anoniem) voor deze blogserie. Hier vind je meer informatie over wie ik ben en waar ik te vinden ben.

 Persoonlijke begeleiding

Of misschien loop je vast in een politiek spel waar je uit wilt komen? Of wil je inzicht in hoe macht jou in de greep houdt? Er is wat aan te doen. Kijk eens op De Politieke Dimensie voor meer informatie daarover.