PUBLICATIES

EEN GOED BESLUIT IS HET HALVE WERK

Een goed besluit is het halve werk – van politieke spelletjes tot excellente besluitvorming
Assen, van Gorcum, 2011

 
Wat maakt van samenwerkende mensen een organisatie? Het antwoord is: besluitvorming.

Mensen in organisaties maken plannen, reageren op problemen en veranderingen in de omgeving. Ze doen wat ze moeten, ze laten zien wat ze kunnen, wat ze vinden, wat ze willen. Het besluitvormingsproces brengt al die individuele bijdragen bij elkaar. Het resultaat van dat proces maakt organisaties tot wat ze zijn: zelfstandig opererende samenwerkingsverbanden.

Organisaties zijn doordrenkt met besluitvorming. De manier waarop besluiten tot stand komen bepaalt de sfeer aan de vergadertafel en de gesprekken in de wandelgangen. Besluitvorming bepaalt of mensen zich gewaardeerd voelen, of ze een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan hun dagelijkse werk. De kwaliteit van besluitvorming bepaalt de slagvaardigheid van organisaties en hun vermogen in te spelen op grote en kleine veranderingen.

 Besluitvorming is dan ook een zeer complex proces waarin veel mis kan gaan. In dit boek komen veel van die situaties aan de orde. Hoe zorg je ervoor dat individuen hun bijdrage leveren, zonder elkaar te overstemmen? Hoe stemmen medewerkers in met besluiten die niet hun voorkeur hebben? Wat kan leiderschap betekenen voor besluitvorming? Wanneer is een organisatie in staat om het niveau van besluitvorming te verhogen?

In Een goed besluit is het halve werk past Martin Hetebrij zijn theorie van communicatief management toe op besluitvormingsprocessen in organisaties. Centraal staat de manier waarop mensen in organisaties omgaan met macht en communicatie in besluitvorming. Stap voor stap analyseert hij het besluitvormingsproces. Aan de hand van uiteenlopende praktijkvoorbeelden toont hij de valkuilen en mogelijkheden om besluitvorming naar een hoger niveau te tillen. Op gestructureerde wijze laat hij zien hoe mensen door hun politieke handelen invloed kunnen uitoefenen. Daarbij wordt duidelijk dat kwaliteit niet vanzelfsprekend is: er ligt een wereld van verschil tussen politieke spelletjes en excellente besluitvorming.

Bekijk hieronder het verhaal van Martin zelf:

GESCHIEDENIS

In het boek over politiek handelen concentreerde ik de aandacht op het individuele spel van afzonderlijke spelers. Wat voor keuzes maakten die als ze invloed wilden uitoefenen. Hun verhalen vatte ik op als weergaven van hun individuele keuzes. Tegelijk realiseerde ik me steeds meer dat het totaal aan verhalen ook een heel andere boodschap had. Elk verhaal liet een proces verschijnen vanuit het perspectief van één handelende en kiezende hoofdpersoon. Het proces zelf omvatte meer dan wat de verteller liet verschijnen. Het was een interactieproces tussen meerdere spelers en partijen, als verhaal verteld door één speler, vanuit één belangrijk, maar uiteraard eenzijdig perspectief. Andere deelnemers aan het proces zouden ook hun verhaal hebben kunnen vertellen, even interessant, maar ook even eenzijdig.

Toch kon ik uit de vele vertelde verhalen, ondanks hun beperkte perspectief bepaalde conclusies trekken. De interactieprocessen die in alle verhalen naar voren kwamen toonden allerlei onverwachte gebeurtenissen, acties die onverwachte reacties opriepen, spelers die onvoorspelbaar waren, die zich niet lieten leiden door gemeenschappelijke regels, die buiten en achter elkaar om probeerden eigen doelen te bereiken. Wat me steeds meer ging opvallen was het ongestuurde karakter van die processen. En juist dat ongestuurde karakter verklaarde voor mij de noodzaak van mensen om politieke spelletjes te spelen , ook als ze dat niet wilden. Ieder die in ongestuurde interactie met anderen probeert effectief invloed uit te oefenen, zal het politieke spel dat door die anderen wordt gespeeld ook zelf mee moeten spelen. Dat geldt voor elke speler in een ongestuurd proces.

Verder nadenkend over die processen realiseerde ik me, dat het om besluitvorming ging. Politiek handelende spelers die proberen invloed uit te oefenen op besluiten, doen dat in interactie met anderen die dat ook proberen doen. Samen nemen ze deel aan een besluitvormingsproces. Ik ging  mijn aandacht op die besluitvorming richten. Besluitvorming ging ik zien als een kernproces in de organisatie, en precies dat proces dat altijd ook politiek is, evenals besluitvorming in de grote politiek. Mijn vraag was niet of besluitvorming van zijn politieke karakter kon worden ontdaan, het is per definitie als proces waar communicatie en macht spelen politiek. Mijn vraag was of het niet beter gestuurd zou kunnen worden, en zo ja hoe dan wel.

In 2011 kwam het derde boek over dit onderwerp uit. De presentatie van het boek vond plaats op Nyenrode. Sprekers waren de hoogleraren Harry Kunneman (Universiteit van Humanistiek) en André Wierdsma (Nyenrode Business Universiteit), en de ervaren projectmanager Gerard Scheffrahn (AT Osborne / Amsterdamse Noord/Zuidlijn).

MEER WETEN OVER ONS?

Neem dan contact op!